從 Artifact 失敗到 Claude 產品策略：Mike Krieger 的 AI 產品實戰教訓

本文整理自 Lightspeed Venture Partners 的 Podcast《Generative Now》訪談內容。

Artifact 是一款做得很好的產品，但它沒有成功。

這是 Mike Krieger 在離開 Instagram 後的第二次創業，一款 AI 驅動的新聞推薦應用程式。團隊最多時只有 13 個人，最終賣給了 Yahoo。為什麼沒有達到產品市場契合？這位現任 Anthropic 首席產品長給出了一個出人意料的診斷：問題不在 AI，而在行動網頁本身已經壞掉了。

點擊之後的災難

Artifact 團隊可以把應用程式內的 Feed 體驗做得非常流暢——精準的推薦、乾淨的介面、愉快的瀏覽感受。但使用者點進一篇文章之後會發生什麼事？

全螢幕影片廣告彈出。訂閱電子報的彈窗覆蓋半個畫面。內容被廣告切割得支離破碎。這不是個別網站的問題，而是整個行動網頁生態系的結構性困境。

Krieger 強調，這不能怪任何單一發行商。地方新聞媒體的營運者不是每天早上醒來想著「今天要塞多少廣告」，他們是在掙扎求存。廣告收入持續下滑，新聞編輯室不斷縮編，為了維持基本營運只能塞進更多廣告。這是一個系統性的惡性循環，而 Artifact 作為一個第三方應用程式，無法改變這個現實。

無論他們把推薦演算法做得多精準，使用者最終還是要點進那些網站，而那個體驗無法被 Artifact 控制。

如果 2024 年重新開始

如果 Artifact 是在 2024 年而不是 2021 年開始，會有什麼不同？

Krieger 的回答很直接：起點會完全不同。2024 年的版本可能會從 AI 摘要開始，讓模型直接讀取內容給使用者聽，甚至用對話方式讓使用者與新聞知識庫互動。在 Artifact 關閉前的最後幾個月，團隊確實在實驗這些方向——用 LLM API 做摘要、改寫標題黨、在使用者體驗層面加入 AI——但這些都是在既有產品基礎上的疊加，不是從頭設計的。

他提到一個叫 Particle.news 的新產品，做的就是「如果 2024 年開始做 Artifact 會長什麼樣子」。AI 原生的新聞聚合，從第一天就假設模型能力存在，而不是後來才加進去。

這帶出一個更大的問題：在 AI 發展如此快速的時代，產品假設可能每年都要重新審視。2024 年的最佳做法到了 2025 年可能就過時了。這對產品團隊的挑戰是，如何保持願意質疑基本假設的心態，而不是被既有架構綁死。

AI 代理會如何重塑網路生態

Artifact 的困境其實預示了一個更大規模的變化：當 AI 代理成為網路的主要使用者之一，整個生態會發生什麼事？

Krieger 把這個問題拆成兩層來看。第一層比較樂觀：如果 AI 工具真的能幫人們節省大量時間，那些被省下來的時間可能會花在更多娛樂和消費內容上。從這個角度看，廣告支持的媒體產業搞不好會更重要，因為人們有更多閒暇時間。

第二層則是更根本的結構性問題：如果主要的網頁使用者變成了代理程式，而不是人類，會發生什麼事？

這已經不只是假設。各種 AI 搜尋工具會瀏覽網頁並摘要內容，使用者可能根本不會點進原始網站。Perplexity 這類產品做的就是這件事。當人們連內容都看不到，只看到摘要，原本依賴頁面瀏覽的商業模式就會崩潰。

無論是否有代理程式介入，發行商與讀者之間的關係都需要重新定義。Krieger 自己訂閱了 The Verge 的付費會員，起因是想看他們的某個電子報，但訂閱之後感覺與這個網站的關係就不一樣了。這種直接的經濟連結，而非透過廣告的間接連結，可能是未來的方向之一。

AI 可以是增益器，不只是取代者

悲觀敘事之外，也有正面的例子。

Krieger 在 Twitter 上推薦過一個叫 Kora 的電子郵件產品，由 Every 這個媒體公司的團隊開發。這個工具會摘要使用者收件匣裡的電子報，把每封信的重點整理成一段話。

乍看之下，這不就是在「取代」閱讀原始內容嗎？但 Krieger 發現自己反而讀更多了。

以前收到電子報，只看得到主旨和開頭一兩行，很難判斷值不值得花時間讀。現在有了一段摘要，他可以快速知道這封信在講什麼，如果內容剛好是他感興趣的主題，他反而更願意點進去細讀。AI 在這裡扮演的角色是「增益器」——幫助使用者做更好的決策，而不是直接取代閱讀行為。

這種共生關係是可能的，但 Krieger 也坦言，說 AI 摘要純粹會增加閱讀量是天真的想法。真實情況會是混合的，有些情況下會取代，有些情況下會增益。但至少存在設計成增益器的可能性，而不是只能往取代的方向走。

發行商會反抗嗎？

發行商會開始阻擋 AI 代理瀏覽他們的網站嗎？無論是為了保護商業模式還是避免伺服器過載，Krieger 認為這是必然會發生的摩擦。

具體的戰術還在發展中，可能是 CDN 層的封鎖、robots.txt 的調整、或是其他技術手段。但更重要的是，這會迫使產業去思考更根本的問題：AI 時代的內容商業模式應該長什麼樣子？

有些人會選擇抵抗和封鎖。有些人會嘗試創新，尋找與讀者建立直接經濟關係的方式。電子郵件訂閱這幾年的興起就是一個例子——雖然這也可能因為 AI 摘要而改變。

Krieger 沒有假裝知道答案。他只知道，一個讓內容創作者與閱讀者完全脫鉤的世界不是好的世界，而 AI 產品有責任去思考如何不只是萃取價值，而是創造新的價值交換方式。

Artifact 教會他的事

回顧 Artifact 的經驗，Krieger 學到了幾件事。

第一，好產品不等於好生意。Artifact 的產品體驗在可控範圍內做得很好，推薦演算法很精準，使用者真的喜歡用。但產品無法獨立於生態系存在，當生態系本身有結構性問題時，再好的產品也難以突破。

第二，時機點非常重要。如果 Artifact 晚三年開始，從 AI 原生的角度去設計，可能會是完全不同的產品。這不是「早做就是對」或「晚做就是對」的問題，而是在特定時間點，什麼樣的產品假設才是合理的。

第三，也是最難的：什麼時候該停下來。Artifact 團隊選擇在還沒找到 Product-Market Fit 的時候把公司賣掉，這不是失敗，而是一種紀律。與其無限期地嘗試在一個破碎的生態系中求生，不如認清現實，把學到的東西帶到下一個戰場。

對 Krieger 來說，那個戰場就是 Anthropic。他在那裡要解決的問題不一樣了——不是對抗行動網頁的結構性問題，而是把世界級的 AI 研究轉化為真正服務使用者的產品。

但 Artifact 的教訓仍然適用：產品不存在於真空中，好的產品思維必須把整個生態系納入考量。在 AI 時代，這個生態系正在被快速重塑，而那些能夠看清變化方向的產品人，會有機會參與塑造新的規則。