Anduril 的產品思維：為什麼軍火商要像 Apple 那樣做產品

本文整理自台灣人工智慧學校 2025 年 8 月於台大舉辦的講座。

2017 年，Palmer Luckey 創辦 Anduril 的時候，國防產業在矽谷是個禁忌話題。這是 Google 員工走上街頭抗議公司與美國軍方合作的年代。頂尖的科技人才紛紛投入社群媒體、電商、金融科技，而不是「幫政府造武器」。

八年後，Anduril 估值超過 280 億美元，成為美國成長最快的國防公司之一。但讓他們與眾不同的，不只是技術——而是他們從根本上顛覆了國防產業的商業模式。

Palmer 在台大演講時，用了一個簡單的區分來解釋這件事：Anduril 不是「國防承包商」（defense contractor），而是「國防產品公司」（defense product company）。這兩個詞聽起來差不多，但背後代表的是完全不同的世界。

承包商 vs 產品公司：誰承擔失敗的風險？

傳統的國防承包商是這樣運作的：政府發出需求規格，承包商提交標書和 PowerPoint 簡報，贏得合約後開始開發。開發過程中，政府持續付款。如果專案延遲、超支、或者最終產品不如預期，承包商還是拿到了錢。納稅人承擔了所有風險。

這種模式存在一個根本性的激勵錯位：承包商沒有動力控制成本、加快進度、或者淘汰不可行的專案。延遲意味著更多帳單。複雜意味著更高的收費。失敗不會讓你賠錢，只是少了下一份合約而已。

Anduril 的做法完全相反。他們用自己的錢開發產品——真正的工作產品，不是簡報和概念圖。他們自己決定要做什麼、什麼時候做完、怎麼做。做完之後，他們帶著可以運作的實際技術去找客戶。如果產品沒人要買，他們賠的是自己投資人的錢，不是納稅人的錢。

「我們跌倒的時候，磨破的是自己的膝蓋，」Palmer 這樣形容。這個比喻聽起來簡單，但它改變了一切。

當你必須用自己的錢開發產品，你就會被迫做聰明的決策。你會想辦法減少零件數量，因為零件越少，成本越低。你會想辦法讓同一座工廠生產更多種類的東西，因為這樣更有效率。你會盡可能重複使用已經開發過的技術，而不是每次都從頭造輪子。這些在消費電子產業被視為常識的做法，在傳統國防產業卻是革命性的。

四步測試法：如何決定要做什麼

產品公司面臨的最大風險是做出沒人要的東西。Palmer 把這叫做「蝙蝠車陷阱」。

蝙蝠車是個很有意思的案例。在所有蝙蝠俠的重啟版本裡，Bruce Wayne 面對的問題都是一樣的：他需要在高譚市這個人口密集的都市環境中打擊犯罪。而他第一個造出來的東西，每一次都是一台 30 英尺長、噴射引擎驅動的坦克。

Palmer 指出，從來沒有人認真討論過這個決策有多荒謬。大家都在談論 Bruce Wayne 的童年創傷，但沒人問他為什麼覺得在擁擠的街道上開一台巨型坦克是對付街頭犯罪的最佳解法。這是一種特殊的瘋狂：造出你覺得很酷的東西，而不是真正解決問題的東西。

為了避免這種陷阱，Anduril 在決定開發任何新產品之前，會問四個問題：

第一，這是五角大廈的首要優先事項嗎？不是「軍方某個角落有人覺得這有用」，而是「這是最高層級的戰略需求」。只有優先事項才能獲得足夠的政治資本，讓你快速通過認證、快速部署。如果你做的東西優先級不夠高，再好的技術也會在官僚程序中拖上好幾年。

第二，這是國會議員在意的事情嗎？這聽起來很無聊，但在美國，錢袋子握在國會手上。如果參眾兩院的議員不認為某件事重要，他們就不會撥款採購。你可以用自己的錢做出世界上最棒的產品，但如果政治風向不對，沒人會買。Palmer 承認他曾經因為低估這個因素而砍掉過一些他個人很喜歡的專案。

第三，這個領域目前有人做得很爛嗎？這是 Anduril 選擇戰場的關鍵。他們不想進入已經有優秀競爭者的市場。即使能贏，那也只是用投資人的錢去取代另一家已經解決問題的公司，對國家安全沒有淨增益。他們想找的是那些現有解決方案糟糕透頂、現有供應商活該被淘汰的領域。這樣他們的工程師每天早上起床時可以感覺自己是在打倒惡龍，而不只是在商業競爭中搶市佔率。

第四，我們真的有能力做好這件事嗎？這看起來是最明顯的問題，但實際上它是關於時機的考量。三年前 Anduril 做不好的事情，今天可能做得好，因為他們的團隊擴大了、累積了新的專業能力。這個測試的意思是：在真正開始投入資源之前，確認你已經有（或可以招募到）需要的專業人才。

蝙蝠車陷阱的真實案例：消防坦克

Palmer 沒有只是理論性地談這個問題，他分享了自己踩過的坑。

Anduril 早期的產品之一是一台叫做 Sentry 的自主消防車。這是一台坦克大小的履帶車輛，可以載運數噸的滅火劑，用來保護關鍵基礎設施免於野火侵襲。他們做出了兩台完整的原型機，登上了《Popular Mechanics》的封面，標題是「消防的未來」。

技術上，這東西是可行的。但他們忽略了一個關鍵的政治現實：消防員工會。

加州的消防員工會非常強大。當州政府考慮採購這種自動化設備時，工會告訴州長：如果你買這個會取代消防員工作的機器人，我們會在下次選舉中反對你。對於一個需要選票的政客來說，這個計算很簡單。專案就此胎死腹中。

「我當時才 24 歲，比較天真、比較樂觀，」Palmer 回憶。「有人警告過我會有這個問題，但我相信『如果你造出來，他們就會來』。我錯了。」

那兩台原型機現在還放在 Anduril 的倉庫裡，蓋著防塵布，等待世界改變。這個經驗讓 Palmer 學到：技術可行性只是門檻，政治可行性才是決定成敗的關鍵。這也是為什麼「國會在意嗎」會成為四步測試的第二關。

殘忍地砍掉不可行的專案

產品公司和承包商之間還有一個根本差異：對待失敗專案的態度。

傳統承包商沒有動力主動終止專案。只要專案還在，他們就能繼續請款。即使所有人都知道這條路走不通，只要合約還在，工作就會繼續。Palmer 舉例：你不太可能看到一個承包商主動跑去跟政府說：「我們覺得這個專案沒意義了，你們不應該繼續付我們錢。」

Anduril 的邏輯完全相反。每一個還在開發中的專案，都在消耗他們的資金和人才。每一個工程師花在注定失敗的專案上的時間，都是他們無法投入到有意義的事情上的時間。因此，他們必須「殘忍地」砍掉那些不再通過四步測試的專案。

Palmer 用了一個很生動的詞：「slit the throat」——割喉。你需要對專案無情，才能對使命負責。這包括他個人最喜歡的一些專案。有時候國會的政治風向變了，原本優先的議題不再優先。有時候競爭對手推出了更好的解決方案，繼續開發變得沒有意義。無論理由是什麼，唯一負責任的做法就是立刻止血，把資源轉移到其他地方。

「如果政府在付錢讓你工作，你不會這樣做，」Palmer 說。「你不會去跟他們說『嘿，我覺得這個專案沒意義了』。但當你花的是自己的錢，你就會非常積極地砍掉行不通的東西。」

產品思維如何改變國防產業

Anduril 的模式不只是一種商業策略，它正在改變整個產業的對話方式。

過去，國防採購的默認假設是：開發新武器系統需要十年以上的時間，會超支數倍預算，而且最終產品可能無法滿足最初的需求規格。這種低效率被接受為「國防產業就是這樣」的常態。

Anduril 用消費電子的節奏證明了另一種可能性。他們的產品開發週期以月計算，不是以年計算。他們的無人機在烏克蘭戰場上部署，並根據實戰反饋快速迭代。這種速度在傳統國防產業是不可想像的。

Palmer 在演講中提到，烏克蘭戰爭開打後不到兩週，Anduril 就已經在前線訓練烏克蘭士兵使用他們的設備。這種響應速度不是因為他們有什麼神奇的能力，而是因為他們在戰爭開始之前就已經有了可以運作的產品。他們不需要等政府發出需求規格、不需要等合約簽訂、不需要等研發週期走完。產品已經在那裡了，只需要運過去。

這是產品公司模式最終極的驗證：當世界需要的時候，你已經準備好了。