蘋果培訓了 2800 萬中國人，然後美國發現自己不會做東西了

本文整理自 a16z《The Ben & Marc Show》2025 年 9 月播出的單集。

一個比馬歇爾計畫還大的投資

2800 萬人。這是蘋果在中國培訓的先進製造業人才數量。500 到 600 億美元。這是蘋果在中國投入的資本支出。精密製造公司 Hadrian 創辦人Chris Power（Chris Power）在 a16z 的節目中引用這些數字，然後補了一句：「這大概是十個 CHIPS 法案的規模。」

為了提供一個參照點：二戰後美國用來重建歐洲的馬歇爾計畫，換算成今天的幣值大約是 1500 億美元。蘋果單獨一家公司在中國的製造業投資，已經是歷史上最大規模國際援助計畫的三分之一以上。而且蘋果不是唯一一家這樣做的公司。這是整整一個世代美國企業的集體選擇。

國防科技公司 Anduril 共同創辦人暨執行長Brian Schimpf（Brian Schimpf）在同一場對談中指出，這種大規模外包帶來的後果，是美國製造業人才的系統性流失。「當我們尋找頂尖的製造業主管時，基本上找不到任何一位是美國出生的。」他們最後找到的人選來自加拿大。任何他見過真正優秀、對製造有創新思維的人才，幾乎都是外國出生的。

這不是偶然。當一個產業被貼上「夕陽」的標籤，當工作機會持續外移，當媒體和社會共識都在說「製造業是要送去中國的東西」，誰會告訴自己的孩子去學製造？誰會把職涯押注在一個正在消失的領域？一整個世代的美國年輕人被引導去追求金融、軟體、法律，而不是學習如何把金屬變成產品。

蘋果-麥肯錫論點：一個看似合理卻徹底失敗的策略

Chris Power把當年的外包邏輯稱為「蘋果-麥肯錫論點」。這套理論大致是這樣的：製造業可以分成「簡單」和「困難」兩部分。簡單的組裝工作可以外包給低成本國家，而困難的高價值工作——設計、品牌、創新——留在美國。這樣美國可以專注在價值鏈的頂端，把低附加值的工作讓給別人做。

聽起來很合理。問題是，這套理論完全錯了。

「當你把設計和生產切開，」Chris Power解釋，「你最後會得到很糟糕的設計。」設計和製造不是可以分離的兩個獨立流程，而是一個持續互動的循環。工程師需要看到產品如何被組裝，需要理解材料的物理特性，需要處理生產線上出現的各種問題。當工程師在加州的辦公室裡畫圖，而產品在一萬公里外的深圳被製造時，這個反饋循環就斷了。

更根本的問題是：所謂「簡單」的製造工作，其實一點都不簡單。把一個 iPhone 的數百個零件精確地組裝在一起，需要極度精密的流程控制、需要對材料特性的深入理解、需要能夠在出現問題時快速調整的能力。這些看起來「只是組裝」的工作，其實包含了大量隱性知識（tacit knowledge）——無法寫成手冊、只能透過實作累積的知識。

當這些工作外包出去的時候，這些知識也跟著離開了。2800 萬中國人學會了這些技能，而美國人忘記了。

62 歲的斷層

Chris Power提出一個令人警醒的數據：在任何製造領域中，真正高技能的人才平均年齡大約是 62 歲。這意味著美國製造業最懂得如何製造東西的那一群人，即將在未來幾年內大規模退休。而在他們之後，沒有足夠的接班人。

這是一個純粹的人口結構問題，但根源是三十年來的政策和社會選擇。當製造業工作外移時，年輕人不再進入這個領域。當年輕人不再進入這個領域時，知識傳承就中斷了。製造業的技能不像軟體開發那樣可以從線上課程學到——你需要在資深師傅身邊工作多年，才能學會那些無法言傳的技巧。一旦這些 62 歲的老師傅退休了，這些知識就永遠消失了。

Chris Power在 Hadrian 的解決方案是透過自動化來降低技能門檻。他的邏輯是：如果我們無法在短時間內培養大量高技能工人，那就讓機器承擔更多需要高技能的工作，讓人類工人可以在一個月內上手。這是一個務實的應對策略，但它同時也承認了一個殘酷的現實：美國已經沒有時間用傳統的方式重建製造業人才庫了。

Anduril 的Brian Schimpf有類似的觀察。他注意到過去三四年來，矽谷出現了大量專注於製造業的新創公司——有的做製造業軟體，有的做自動化技術，有的研究新的複合材料製造方法。這反映了一種覺醒：美國開始意識到製造能力的流失是一個嚴重問題。但Brian Schimpf也坦承，要重建這種能力需要時間。矽谷之所以厲害，是因為數十年來人才在不同公司之間流動、知識持續擴散、經驗不斷累積。製造業要達到類似的生態系統密度，還有很長的路要走。

國防工業的加拉巴哥化

在美國製造業大規模外移的浪潮中，國防工業是少數被強制保留在國內的領域。但這種「保護」反而造成了另一種問題。Brian Schimpf形容美國國防工業變成了「加拉巴哥群島」——一個與世隔絕、自成一格的生態系統，進化方向完全偏離了全球製造業的主流。

加拉巴哥群島因為與大陸隔絕，島上的物種演化出獨特的形態，與其他地方的同類完全不同。美國國防工業也是如此。因為被強制與全球供應鏈切割，它發展出自己獨特的流程、標準、文化——而這些東西與全球製造業的最佳實踐完全脫節。

Brian Schimpf指出，美國國防工業試圖保留的東西，看起來更接近 1980 年代和 1990 年代的製造業，而不是今天中國正在做的事情。這不是因為國防承包商不努力，而是因為當你在一個封閉的環境中發展，沒有競爭壓力、沒有全球市場的反饋、沒有必須不斷降低成本的壓力時，創新就會停滯。

諷刺的是，這種「保護」實際上削弱了美國國防工業的能力。當商業製造業離開美國後，國防工業失去了可以仰賴的民間供應鏈。Chris Power解釋，過去國防生產可以搭在商業製造業的便車上——同一家工廠平時做民用產品，有需要時可以承接國防訂單。這種「閒置產能」讓國防生產有了彈性。但當民間製造業外移後，這個緩衝就不存在了。國防訂單必須完全仰賴專門的國防承包商，而這些承包商的產能有限、成本高昂、彈性極低。

中國不是靠低人工成本贏的

有一個常見的誤解需要被糾正：中國製造業的競爭力不是來自低工資。Chris Power強調這一點，因為它直接影響我們對問題的理解和對策的設計。

「中國的東西便宜，是因為他們補貼資本支出、補貼能源、還有出口補貼。」Chris Power解釋，這是三管齊下的系統性政策。政府補貼工廠建設，讓企業可以用遠低於市場價格的成本取得生產設備。政府補貼電價，而電費是製造業最大的成本之一——以鋁為例，大約 95% 的製造成本就是電費。政府還提供出口退稅，等於是給每一件出口商品額外的補貼。

這不是自由市場競爭，而是國家力量與私人企業的對抗。「現在是像我和Brian Schimpf這樣的公司在對抗中國共產黨，」Chris Power說，「而不是在對抗中國的創新企業。」這個區別很重要。如果中國的競爭力純粹來自企業的效率和創新，那美國企業可以透過提升自己的效率來回應。但當對手是一個願意投入無限資源的國家機器時，單純的市場競爭就不夠了。

而且差距不是小幅度的。Chris Power估計，在某些領域，中國的補貼造成的成本差異達到 70% 到 80%。這意味著即使一家美國公司的效率與中國對手完全相同，它仍然會因為成本差異而被擊敗。

自動化的迷思與現實

還有另一個常見的誤解：以為中國製造業仍然依賴大量廉價人工。Chris Power直接打破這個迷思：「在純粹的製造業自動化方面，中國大概領先我們 20 年。」

他舉 PlayStation 5 的生產線為例：大約 90% 是全自動化的。這不是科幻小說，這是今天正在發生的事實。中國正在快速走向無人工廠，而且速度遠超西方的認知。Chris Power認為這是刻意的戰略溝通——讓西方以為中國製造業仍然是勞力密集的，從而低估它的真實能力。

這帶來一個有趣的可能性。Chris Power和Brian Schimpf都認為，軟體工程是美國仍然具有明顯優勢的領域。如果製造業的未來確實是高度自動化的，而自動化的核心是軟體，那美國或許有機會透過軟體能力來追趕硬體製造的差距。Hadrian 的策略正是如此：用軟體來解決製造業的協調和自動化問題，降低對傳統技能工人的依賴。

但Chris Power也承認，這是一場賭注。「我們的宏觀賭注是，如果美國在自動化和軟體方面仍然很強，那麼只要投入得夠快、夠猛，我們實際上是可以追上的。」這個「如果」承載著很多不確定性。

為什麼是現在？

聽完這些分析，一個自然的問題是：為什麼是現在？製造業外移已經發生了三十年，為什麼突然變成一個緊迫的問題？

答案與地緣政治有關。Brian Schimpf和Chris Power都指出，美國與中國的競爭關係已經進入一個新的階段。不只是貿易摩擦或技術競爭，而是關係到國家安全的根本問題。當美國可能需要與中國發生軍事衝突時，製造能力就不只是經濟問題，而是生存問題。

烏克蘭戰爭提供了一個清晰的教訓。Brian Schimpf觀察：「工業生產本身就具有嚇阻效果，而且對於贏得衝突至關重要。」烏克蘭之所以能堅持這麼久，很大程度上是因為西方持續提供武器和彈藥。但即使整個北約的產能，也難以跟上戰場的消耗速度。如果對手是中國而不是俄羅斯，產能差距會更加懸殊。

Chris Power提到一個時間框架：他認為如果台海衝突沒有在 2028 年爆發，那麼接下來的 10 到 15 年會是一段持續的測試期——中國會不斷試探、不斷施壓、不斷推進紅線。「只要我們能撐過這段時間，他們的人口就會斷崖式下降，然後我們可以安全 300 年。」這是一個樂觀的長期預測，但它也暗示了接下來十幾年的高度危險。

軟體能救製造業嗎？

在這場對談的尾聲，浮現出一個謹慎的樂觀：美國在軟體工程方面的優勢，或許可以成為重建製造能力的槓桿。

Chris Power的 Hadrian 正在實踐這個假說。他們的策略是把製造業問題重新定義為軟體問題。傳統工廠裡的機器其實都是「非常笨的電腦」，問題不在機器本身，而在於如何協調它們、如何讓它們自主運作。如果美國的軟體工程師能夠解決這個協調和自動化的問題，那麼對傳統製造技能的依賴就可以降低。

Brian Schimpf則觀察到，過去三四年來矽谷對製造業的興趣正在快速升溫。越來越多新創公司專注於製造業軟體、自動化技術、新材料、新製程。這種創業能量的匯聚，正是矽谷最擅長的事情——讓人才流動、讓知識擴散、讓經驗累積。如果這股能量能夠持續，美國的製造能力或許有機會復甦。

但這需要時間，而時間可能不站在美國這邊。Brian Schimpf坦承：「我們讓這些能力流失得非常快，但要重建它們需要數十年。」這是一場與時間的賽跑，而起跑點已經嚴重落後。

那 2800 萬被蘋果培訓的中國工人？他們不會消失。他們學到的技能、累積的經驗、建立的生產體系，會繼續運作、繼續進化、繼續拉大與美國的差距。這就是外包的真正成本——不只是失去了工作機會，而是失去了學習的機會，失去了累積知識的機會，失去了培養下一代的機會。

三十年前看似精明的商業決策，三十年後變成了國安危機。這或許是這整場對談最重要的教訓：有些東西一旦失去，就很難再拿回來。