年年翻倍的國防新創：Anduril CEO 如何用軟體思維重塑軍火生意

本文整理自《Sourcery》2025 年 12 月播出的專訪。

市場上出現了一堆假的 SPV（特殊目的投資工具），聲稱可以讓你買到 Anduril 的股票。這家國防科技公司的執行長乾脆拿這件事開玩笑：「大家都在兜售他們根本沒有的 Anduril 股票。」這個現象本身就說明了一件事——在私募市場上，真正高速成長、有實績的公司屈指可數，而 Anduril 是其中之一。

八年內年年翻倍的成長軌跡

Anduril 的成長數據令人咋舌。成立約八年，員工數已達 7,000 人，營收突破 10 億美元，而且即使過了這個門檻，仍然維持年年翻倍的速度。執行長 Brian Schimpf 在接受 Sourcery 主持人 Molly O’Shea 專訪時坦言，這個速度超出了他自己的預期，原本以為要再五、六年才能達到現在的規模。

這種成長不只是營收數字的堆疊，還包括產品線的急速擴張。Anduril 已經有數十種不同的產品進入實戰部署，從早期的小型無人機，一路擴展到低成本巡弋飛彈、大型自主水下載具，甚至是自主戰鬥機。Schimpf 形容這個進程很像 Tesla 的發展軌跡：一開始是手工打造的限量版 Roadster，逐步累積能量後，才有能力設計更複雜、更需要量產能力的車款。

產品擴張的邏輯其實很直接。早期選擇小型無人機，是因為它符合當時公司的資本規模、技術能力，而且是一個可以快速解決的問題。隨著公司壯大，才有資格挑戰更複雜的系統。但 Schimpf 強調，不是什麼都做，而是有三個篩選標準：第一，必須能在三到五年內看到真實的市場採納，不做十年後才可能落地的東西；第二，必須有技術優勢，無論是生產、軟體還是硬體，要有明確的理由說明為什麼 Anduril 能做得更好；第三，政府必須願意買單。

Lattice：高混合度、低批量的解法

國防產業有一個根本性的特殊之處：產品種類繁多，但每一種的生產量都相對較低。這跟消費電子產業完全不同。Apple 或 Tesla 可以針對單一產品線投入巨量資源，因為他們知道會有數百萬、數千萬的銷量來攤平成本。但國防承包商面對的是截然不同的世界：可能同時要維護幾十種不同的產品，每一種的年產量可能只有幾十台、幾百台。

Anduril 的解法是建立一個叫做 Lattice 的軟體平台。這個平台整合了感測器、運算單元、通訊網路等所有你在自主戰場上會需要的核心組件。當公司要開發新產品時，不需要從零開始發明所有軟體和硬體，而是可以從這個工具箱裡挑選已經成熟的模組，快速組裝出新的能力。

Schimpf 解釋，Anduril 的核心論點是「更分散、更自主的戰場」。傳統戰爭依賴集中式的指揮體系，但未來戰場會變得更碎片化，需要大量能夠獨立運作、彼此協調的自主系統。Lattice 就是讓這些系統能夠「聰明地協同運作」的神經中樞。這種平台策略需要大量的前期投資，而且短期內很難看到回報，必須對自己的方向有足夠的信念才敢這樣投入。

這種策略的優勢在於速度。當政府提出新的需求時，Anduril 可以比傳統承包商更快地拿出可用的產品。因為他們不是每次都從頭來過，而是在既有的基礎上疊加新功能。這在一個越來越強調「快速部署」的國防環境中，是決定性的競爭優勢。

定價革命：固定價格、績效付費

傳統國防承包的商業模式是「成本加成」：承包商把所有成本加總起來，政府再給一個固定比例的利潤。這種模式的問題顯而易見——承包商沒有任何動機去降低成本，因為成本越高，利潤的絕對金額就越大。結果就是專案越拖越久、預算越追越多，最後交出來的東西可能已經過時了。

Anduril 選擇走完全不同的路。Schimpf 說，他們偏好固定價格的合約，加上每年的維護升級費用，讓軟體持續進化、系統持續變好。更激進的是，他們甚至願意接受「東西不能用就不給錢」的條款。這在傳統國防產業是非常爭議性的立場，因為風險完全由承包商承擔。但 Schimpf 認為，這種模式反而讓 Anduril 變成更好的公司，因為他們被迫對交付結果負責，而政府也能得到更好的成果。

在成本控制上，Anduril 的起點就是「我們做的東西應該要更便宜」。透過使用現成的商用零組件、投資更便宜的生產流程、從設計階段就把成本納入考量，他們的產品通常能以傳統方案的幾分之一價格達成類似功能。這不只是省錢的問題，而是攸關能不能大規模生產的根本性差異。

二戰教訓：設計可製造的武器

談到美國國防製造能力的問題，Schimpf 有一個犀利的比喻：過去幾十年，美國把國防產業當成「加拉巴哥群島」來經營——與商業世界的所有進步完全隔絕，讓它獨自演化出一套奇特的規則和生態。這是一場災難。

他用二戰做對比。當時美國沒有設計「希望能被生產出來」的飛機，而是設計「確實能被生產出來」的飛機。吉普車和坦克的設計都是以當時既有的工業產能為前提。工程師從一開始就在問：我們有什麼樣的製造能力？怎麼設計才能讓這些工廠大量生產？

但過去四十年，美國國防產業走向了完全相反的方向：追求「不計代價的高端能力」。政府要求的是瑞士名錶等級的精密武器，然後驚訝地發現這些東西根本無法量產。Schimpf 直言，這不是製造能力的問題，美國有大量的汽車工廠、工業生產設施，產能絕對足夠。問題出在設計端——如果你從一開始就沒有考慮可製造性，後面再怎麼努力都是徒勞。

Anduril 的做法是把這個邏輯倒過來。設計任何新產品時，第一個問題就是「這個東西要怎麼製造？」先鎖定既有的規模化工業產能，再在這個框架內設計產品。當然，有些東西確實沒有商業市場——比如固體火箭推進器和爆炸彈頭——但一旦你把問題縮小到這些真正特殊的領域，就變成可解決的範圍了。

人才觀：賦權難搞的天才

Schimpf 在創辦 Anduril 之前，是 Palantir 的工程師。他說在那裡學到最重要的一課，是關於人才的。這聽起來像老生常談，但實際執行起來比想像中困難得多——因為真正有才華的人通常很難搞。他們意見超多、有時候很嗆、會直接告訴你「你這個想法很蠢」。這種人讓組織感覺混亂、高熵。

但 Palantir 創辦人 Alex Karp 看到的是，這種混亂正是創造力的來源。真正的策略是找到極度聰明、高度被賦權的人，讓他們自己去擁有問題。Schimpf 觀察，很多公司在擴張過程中，中階管理層會變得太執著於「系統穩定」，結果招進來的人都很擅長優化既有系統，卻缺乏面對變化時的創造力。等到世界改變、需要適應的時候，組織裡已經沒有能應變的人了。

Anduril 的工作性質決定了他們必須不斷發明新產品、處理棘手的政治與地緣政治問題、開發全新的作戰方式。這需要持續不斷的創造力。如果沒有那些聰明但難搞的人，給他們空間去做他們需要做的事、去產生正確的想法，整件事就不會運作。Schimpf 用一個詞總結這種文化：「Artistry and Meritocracy」——藝術性與績效主義的結合。

結語：國防產業的轉折點

Schimpf 對未來幾年的展望是，Anduril 的成長速度會繼續加快。因為他們已經證明了自己的能力，現在被拉進越來越大、越來越難、越來越瘋狂的問題裡。他預期公司將會深度參與美國及國際國防的幾乎每一個面向。

當被問到 Anduril 是否被低估時，Schimpf 的回答很直接：「我永遠覺得我們被低估。」這是他從 Karp 那裡學到的另一課。估值高低其實取決於一個簡單的問題：你認為世界會需要更多還是更少 Anduril 正在做的事？如果答案是更多，那他們就是被低估的。從目前全球地緣政治的走向來看，這個答案似乎相當明確。