國防版的 Tesla 時刻：Anduril 如何在 8 年內從無人機做到自主戰鬥機

本文整理自《Sourcery》2025 年 12 月播出的專訪。

「你現在最喜歡哪個產品？」面對 Sourcery 主持人乙莫莉・歐乙西亞（Molly O’Shea）的提問，Anduril 執行長乙布萊恩・乙辛普夫（Brian Schimpf）幾乎沒有猶豫：「自主戰鬥機。它真的很狂、是同類型中的第一個，而且⋯⋯大飛機就是很酷。」但他馬上補了一句：「不過我的答案大概四週後就會變，因為我們有很多很酷的東西正在進行。」

從小型無人機到自主戰鬥機的進化路徑

Anduril 成立約八年，產品線已經涵蓋陸地、空中、海上、電子戰、甚至網路安全領域。他們有數十種不同的產品進入實戰部署，從早期的小型偵察無人機，一路擴展到能飛行數百英里的低成本巡弋飛彈、大型自主水下載具 Ghost Shark，以及正在開發中的自主戰鬥機 Fury。

乙辛普夫把這個進程比喻成 Tesla 的發展軌跡。Tesla 一開始做的是手工打造的限量版 Roadster——它很酷、證明了電動車可以很性感，但不是一個可規模化的產品。那個階段的重點是累積經驗、建立能力、證明概念可行。然後他們才逐步推進到更複雜的車款，每一代都在設計複雜度和量產能力上往前跨一步。

Anduril 走的是類似的路。早期選擇小型無人機，是因為它符合當時公司的現實條件：資本規模有限、團隊專業還在建立中，而且小型無人機是一個可以相對快速解決的問題。你不需要天文數字的資金，不需要幾百人的工程團隊，就可以做出有競爭力的產品。這讓公司得以快速累積實戰經驗和客戶信任。

隨著公司壯大——現在已經有 7,000 名員工、營收超過 10 億美元——他們有資格挑戰更複雜的系統。低成本巡弋飛彈需要更精密的導引系統、更長程的續航力、更高的可靠度。自主戰鬥機更是一個全新的類別，需要處理的技術挑戰完全是另一個層級。但因為有了前幾年的累積，這些挑戰變得可以應對。

三條不能妥協的篩選標準

產品線擴張不是隨便什麼都做。乙辛普夫說，每個新產品都必須通過三條嚴格的篩選標準。這些標準從公司成立以來就沒有變過，只是隨著公司規模變大，對「夠大的市場」的定義門檻提高了。

第一條：必須能在三到五年內看到真實的市場採納。Anduril 不做那種「十年後才可能落地」的登月計畫。這不是說長期願景不重要，而是公司需要持續的營收和實戰經驗來支撐發展。如果一個產品要等十年才能賣出去，中間會發生什麼事完全無法預測。政府的優先順序會變、技術會演進、競爭對手會出現。三到五年是一個合理的時間框架，讓你可以真正驗證市場需求、建立生產能力、累積用戶回饋。

第二條：必須有明確的技術優勢。這個優勢可以來自生產流程、軟體能力、硬體設計——但必須能清楚說明為什麼 Anduril 能做得比別人好。如果只是「我們也能做」，那沒有意義。國防市場不缺承包商，缺的是能真正做出差異化的公司。這個技術優勢通常來自於 Lattice 軟體平台的槓桿效應——當你有一套成熟的自主系統基礎架構，開發新產品的速度就會比從零開始的競爭對手快很多。

第三條：政府必須願意買單。這聽起來像廢話，但實際上是最容易被忽略的一條。你可以做出技術上很厲害的東西，但如果政府還沒準備好採購這類產品，你就只是在燒錢。乙辛普夫舉了一個例子：十年前就有人在做小型無人機賣給軍方，很多那些公司現在已經不存在了。不是因為產品不好，而是當時政府還沒準備好大規模採購。市場時機的判斷，是決定成敗的關鍵因素。

Ghost Shark：快速執行的示範案例

澳洲的 Ghost Shark 計畫是 Anduril 產品擴張策略的一個完美案例。背景是這樣的：澳洲終止了與法國的傳統潛艇合約，決定全力投入美國的核動力潛艇計畫。但那些核潛艇要到 2035 年才會交付，中間有將近十年的能力空窗。澳洲的舊潛艇正在退役，新潛艇還沒來，這段期間怎麼辦？

Anduril 看到了這個機會，向澳洲提案開發大型自主水下載具。這種載具可以執行很多傳統潛艇的任務——偵察、監視、部署感測器——但成本只是傳統潛艇的一小部分，而且建造速度快得多。他們提出一個五五分帳的開發模式：澳洲出一半的開發成本，Anduril 出另一半。雙方都有風險、都有投入，這比傳統的「政府全額買單、承包商保證獲利」模式更能確保大家都對成功有動機。

澳洲政府的反應速度令人印象深刻。從提案到簽約只花了幾個月。然後 Anduril 在澳洲建立了工程團隊，建立了生產設施，第一台量產的 Ghost Shark 在簽下生產合約後三十天內就下線了。三十天。這種速度在傳統國防產業是不可想像的。

這個案例展示了 Anduril 產品擴張的完整邏輯：找到一個明確的市場需求（澳洲的潛艇空窗期）、提出一個有技術優勢的解決方案（大型自主水下載具）、用一個讓雙方都有動機的商業模式來合作（五五分帳）、然後快速執行。這不是運氣，而是一套可以複製的方法論。

「設計可製造」的核心原則

產品擴張的另一個關鍵，是從設計階段就考慮可製造性。乙辛普夫對這點非常強調。他用二戰做對比：當時美國沒有設計「希望能被生產出來」的飛機，而是設計「確實能被生產出來」的飛機。工程師從一開始就在問：我們有什麼樣的製造能力？怎麼設計才能讓現有的工廠大量生產？

過去幾十年，美國國防產業走向了完全相反的方向。政府要求「不計代價的極致性能」，結果產出的是瑞士名錶等級的精密武器——造價驚人，而且根本無法量產。當你需要快速補充庫存時，發現生產線根本跟不上；當你需要更新換代時，發現整個工業基礎都已經萎縮。

Anduril 的做法是把這個邏輯倒過來。設計任何新產品時，第一個問題就是「這個東西要怎麼製造？」他們盡可能使用現成的商用零組件，而不是為每個產品開發專用的特殊零件。他們選擇能夠利用現有工業產能的生產流程，而不是建立只能服務國防客戶的專用生產線。

這種思維讓他們能夠同時做到兩件通常互相矛盾的事：快速擴張產品線，同時維持可控的成本和可預測的生產時程。因為不是每次都從頭發明輪子，而是在一個共同的基礎架構上疊加新功能。

四週後又會有新答案

回到最開始那個問題：你最喜歡哪個產品？乙辛普夫說他的答案四週後就會變，因為 Anduril 總是有很多很酷的東西正在進行。這不是在炫耀，而是反映了一個事實：這家公司的產品擴張速度，讓連執行長自己都跟不上。

未來幾年，乙辛普夫預期 Anduril 的成長速度會繼續加快。因為他們已經證明了自己的能力，現在被拉進越來越大、越來越難、越來越瘋狂的問題裡。他預期公司將會深度參與美國及國際國防的幾乎每一個面向。

這是一個有野心的願景。但看看他們過去八年的軌跡——從小型無人機到自主戰鬥機——這個願景似乎並不是空談。每一步都遵循同樣的邏輯：找到真實的市場需求、確認技術優勢、確保政府願意買單、設計可製造的產品、快速執行。這套方法論已經被驗證過無數次，沒有理由認為它會突然失效。

國防產業正在經歷它的「Tesla 時刻」。傳統的巨頭們還在用舊的方式做事——漫長的開發週期、失控的成本、無法量產的設計。而 Anduril 正在用軟體公司的速度和硬體製造的紀律，重新定義這個產業的可能性。四週後，乙辛普夫最喜歡的產品可能又變了。但可以確定的是，那會是另一個讓人眼睛一亮的東西。