從 Palantir 工程師到國防獨角獸 CEO：Brian Schimpf 的人才與領導哲學

本文整理自《Sourcery》2025 年 12 月播出的專訪。

「有才華的人通常很難搞。他們意見超多、有時候很嗆、會直接說你很蠢。」國防科技公司 Anduril 的執行長乙布萊恩・乙辛普夫（Brian Schimpf）在談到他從 Palantir 學到的最重要教訓時，沒有給出那種勵志書會寫的漂亮答案。他給的是一個聽起來有點令人不舒服的真相：真正的人才管理，比大多數人想像的要麻煩得多。

從 Palantir 帶走的核心教訓

乙辛普夫在創辦 Anduril 之前，是 Palantir 的工程師。那段經歷塑造了他對人才和組織的核心信念。他說每個人都會說「人才很重要」，但在實際執行上，這件事比想像中惱人得多。因為真正聰明的人不會乖乖聽話。他們會質疑決策、挑戰權威、當面告訴你「這個想法很蠢」。這讓組織感覺混亂、熵值很高，管理起來一點都不輕鬆。

但 Palantir 創辦人乙乙亞歷克斯・乙卡普（Alex Karp）看到的是不同的東西。他認為這種混亂正是創造力的來源。乙卡普的策略是找到極度聰明、高度被賦權的人，然後讓他們自己去擁有問題。不是告訴他們該怎麼做，而是給他們一個問題，相信他們會找到正確的解法。這種管理方式需要極大的信任——以及接受「不是每件事都會按照計畫走」的心理準備。

乙辛普夫把這個教訓帶到了 Anduril。這家公司現在有 7,000 名員工，但核心文化仍然強調賦權而非管控。他觀察到，很多公司在擴張過程中會出現一個致命的轉變：中階管理層變得太執著於「系統穩定」。他們開始招募那些很擅長優化既有系統的人——這些人能讓現有的流程跑得更順暢、讓報表更漂亮、讓會議更有效率。

問題是，這種人才結構在穩定時期很好用，但世界不會永遠穩定。當環境改變、需要快速適應的時候，組織裡突然發現沒有人知道該怎麼辦。所有人都很擅長優化一個已知的系統，但沒有人知道怎麼應對一個未知的挑戰。創造力被制度性地壓扁了。

為什麼 Anduril 需要「難搞」的人才

Anduril 的工作性質決定了他們必須保持高度的創造力。這不是一家在做漸進式改良的公司——他們在發明全新類別的產品。自主戰鬥機不是把現有戰鬥機改成自動駕駛，而是重新思考空中作戰的整個概念。低成本巡弋飛彈不是把現有飛彈做便宜一點，而是從設計哲學上重新定義什麼是可大規模部署的精準打擊能力。

除了產品創新，公司還必須處理極其複雜的政治和地緣政治問題。國防產業的客戶是政府，而政府的決策邏輯跟商業客戶完全不同。你要說服的不只是使用者，還有採購官員、國會議員、預算審查委員會、外國盟友的國防部門。每一個利益相關者都有自己的考量和優先順序，要在這些複雜關係中找到出路，需要的不是照本宣科的執行力，而是能夠看清局勢、創造性解決問題的能力。

還有一個更根本的挑戰：Anduril 在開發的是全新的作戰方式。傳統軍事思維是以人為中心的——士兵操作武器、飛行員駕駛飛機、艦長指揮軍艦。Anduril 的核心論點是未來戰場會變得更分散、更自主，大量的決策會由機器在毫秒之間做出。這種轉變需要從根本上重新思考戰爭的本質。你不能用舊思維來設計新系統，你需要那些能夠跳出框架思考的人。

這就是為什麼 Anduril 需要「難搞」的人才。如果沒有那些聰明但愛挑戰的人，給他們空間去做他們需要做的事、去產生正確的想法，整件事就不會運作。乙辛普夫用一個詞來總結這種文化：「Artistry and Meritocracy」——藝術性與績效主義的結合。

Artistry and Meritocracy 是什麼意思

這個詞組聽起來有點抽象，但它指向一個非常具體的組織理念。「Meritocracy」（績效主義）的部分相對好理解：誰能做出成果、誰就得到認可和晉升，不看年資、不看關係、不看政治能力。這在科技公司是常見的價值觀，雖然實際執行起來沒有說的那麼簡單。

更有趣的是「Artistry」（藝術性）這個詞。乙辛普夫用它來描述一種特定的能力：對於該執行哪些實驗有良好的直覺。在大型模型研究或複雜系統開發中，一個實驗可能需要投入大量資源——幾千萬美元、幾個月的時間、最頂尖工程師的心力。如果選錯了方向，這些投入就是沉沒成本。

「藝術性」就是那種能夠在資訊不完整的情況下，做出正確判斷的能力。它不是靠流程可以教出來的，也不是靠資歷可以累積的。有些人就是有這種直覺，能夠看到別人看不到的東西、能夠在一堆可能性中挑出最值得追求的那個。這種人不會乖乖待在一個僵化的組織結構裡，他們需要空間去探索、去試錯、去挑戰既有的假設。

把這兩個詞放在一起——Artistry and Meritocracy——描述的是一種特殊的組織狀態：有創造力的人被賦予空間去發揮，而評判標準是實際的成果而非政治操作。這種狀態很難達到，更難維持。因為組織自然的傾向是走向穩定和可預測，而這種傾向會逐漸把創造力給擠壓掉。

從工程師到 CEO 的角色轉變

乙辛普夫自己的職涯軌跡本身就是一個有趣的案例。他是工程師出身，在 Palantir 時期主要是技術角色。但在 Anduril，他必須扮演一個完全不同的角色：帶領一家 7,000 人的公司、跟政府和軍方高層打交道、做出影響公司方向的戰略決策。

這種轉變需要學習一套全新的技能。工程師思維強調的是邏輯、精確、可驗證。但執行長的工作有很大一部分是處理模糊和不確定——讀懂政治風向、判斷市場時機、激勵和留住人才。這些事情沒有標準答案，甚至沒有明確的評判標準，你只能根據不完整的資訊做出決定，然後承擔後果。

但乙辛普夫似乎沒有把這種轉變視為一種犧牲。他談到未來幾年的展望時，語氣是興奮的。因為 Anduril 已經證明了自己的能力，現在被拉進越來越大、越來越難、越來越瘋狂的問題裡。這家公司即將深度參與美國及國際國防的幾乎每一個面向。對於一個創辦公司是為了「改變嚇阻力、改變國防發展軌跡」的人來說，這正是他想要的位置。

永遠覺得被低估

專訪的最後，主持人問乙辛普夫是否認為 Anduril 被低估了。他的回答很直接：「我永遠覺得我們被低估。」這是他從乙卡普那裡學到的另一課。

但這不只是一種心態遊戲。乙辛普夫把它連結到一個更根本的問題：你認為世界會需要更多還是更少 Anduril 正在做的事？如果答案是更多——如果你相信地緣政治緊張會持續、國防支出會增加、對新型軍事能力的需求會成長——那 Anduril 就是被低估的。如果你認為世界會回到一個更和平穩定的狀態，那可能就是另一個故事了。

乙辛普夫很清楚自己站在哪一邊。「我會把錢押在世界需要更多 Anduril、而不是更少，」他說。「這看起來非常可能是真的。」

這種信念——對自己正在做的事的重要性有堅定的信念——或許是從 Palantir 帶走的最後一課。你可以學會所有的管理技巧、建立所有正確的制度，但如果核心團隊不相信自己在做一件重要的事，這些都沒有意義。Anduril 的成功，某種程度上建立在這樣一個信念之上：他們正在改變一些真正重要的東西。這種信念吸引了那些「難搞」但有才華的人，讓他們願意投入到一個充滿不確定性但可能有巨大影響力的事業中。

八年前，這只是一個想法。現在，Anduril 是一家估值超過 300 億美元、年營收超過 10 億美元且年年翻倍的公司。假 SPV 滿天飛，因為大家都想買到他們的股票。乙辛普夫說他四週後最喜歡的產品可能又會變。但可以確定的是，不管是什麼產品，它都會出自那些「難搞」的聰明人之手——那些被賦予空間、被信任可以自己擁有問題、會直接說你蠢的人。這就是 Artistry and Meritocracy。