高盛 CEO David Solomon：創業者對領導這件事的三大誤解
Goldman Sachs 執行長 David Solomon 分享他對領導力、文化經營與決策思維的看法。他認為經驗被嚴重低估、與大企業合作很難成功、而最重要的是：保持你的羅盤指向正北。
本文整理自 Sequoia Capital 2025 年 12 月播出的 Podcast 專訪，主持人為 HubSpot 共同創辦人 Brian Halligan。
David Solomon 在 2018 年接任 Goldman Sachs CEO 時，公司市值約 600 億美元。八年後的今天，市值已超過 1,600 億美元。他不是創辦人，37 歲才加入高盛，卻在這家 155 年歷史的金融巨頭一路升到最高位置。
這集訪談由 HubSpot 創辦人 Brian Halligan 主持，兩人從用人哲學、決策思維聊到文化經營，對創業者和專業經理人都很有參考價值。
誤解一：經驗不重要，潛力才是王道
矽谷流行一種說法：招人要看「slope」（成長潛力），而非經驗。找聰明、學習快的年輕人，比找「資深但可能僵化」的人更划算。
Solomon 不這樣看。
「在高盛管理委員會的桌子旁，那群人的經驗和判斷力是非凡的。」他說，「經驗被嚴重低估了。你教不會經驗這件事。」
他承認聰明很重要，但強調「夠聰明就好」（smart enough）。世界上最聰明的人，如果缺乏其他特質——連結他人的能力、韌性、追求卓越的決心——在高盛不會走得長遠。
「經驗什麼時候重要？不是順風順水的時候。是遇到顛簸、必須做出困難判斷的時候。那些判斷不是 90-10 的選擇，而是 51-49 的選擇。」
這對創業者的啟示是：如果你的公司正在高速成長，純潛力導向的招聘可能有效。但當市場逆風、需要做艱難決策時，有經驗的人能幫你少犯代價高昂的錯誤。
誤解二：只要做大做強，合作關係就會順利
高盛與 Apple 的信用卡合作案，是近年科技金融跨界最受矚目的案例之一。但 Solomon 在 2022 年決定撤出這項業務，引發外界關注。
他坦承：「大多數合作關係不會成功。」
原因是什麼？組織文化不同、期望不同、摩擦太多。即使是高盛與 Apple 這樣的巨頭對巨頭合作，也面臨同樣挑戰。
Solomon 認為，合作要成功，需要三個條件：
- 誘因對齊：雙方的財務報表都要因為這個合作而改善
- 目標一致：不只是短期專案，而是長期願景相符
- 治理結構：有機制確保各自組織內部的摩擦不會拖垮合作
「如果這些膠水不夠強，合作成功的機率很低。」
對創業者來說，與大企業合作看起來是捷徑，但現實往往相反。大公司的預算會變、負責人會調動、策略會轉向。除非 CEO 層級有承諾，否則合作很容易在年度預算審核時被砍掉。
誤解三：文化是軟實力，不需要持續投資
Solomon 接手高盛時，組織已有 36,000 人。他沒有把文化當成「既有資產」來繼承，而是主動重塑。
COVID 疫情後，他發現遠距工作侵蝕了高盛的學徒文化。「我們有 49,000 人，其中 50% 是 20 多歲的年輕人。這是一個學徒文化，他們來公司是為了跟人相處、學習。」
他的做法是：花 15 個月時間，把 450 位合夥人分成 25 人一組，輪流送去外地進行兩天的文化討論營。他本人承諾參加每一組的晚餐，總共 20 場。
「這些最資深的人，離開工作兩天，CEO 承諾做 20 場晚餐。這是很大的投資。」
他說，最大的收穫是重新定義了「卓越」的標準。疫情期間，很多人覺得「在家工作也能完成任務」，但那不是同一個卓越標準。
「卓越不是完美，但卓越是你可以選擇的。」
HubSpot 創辦人 Brian Halligan 在訪談後分享了他的心得：「文化是人們在你不在場時如何做決定。文化是你真正規模化的方式。」
CEO 的羅盤
Solomon 從前任 CEO Hank Paulson 身上學到一個概念：羅盤。
「當 CEO，有很多事情會不斷衝擊你，試圖把你的羅盤從正北方向打偏。有時候需要極大的韌性和決心，才能在一堆雜音中保持方向。」
他回憶早年一次會議，大家都對某個提案有共識，但 Paulson 直接說：「我們不做這個。」沒有解釋太多，就是因為他認為那是錯的。
「那就是當 CEO。」
這不是獨斷，而是在關鍵時刻有判斷力並願意承擔。Solomon 說，能送到 CEO 桌上的決定，沒有簡單的。「如果是簡單的決定，根本不會到我這裡。CEO 面對的常常是兩個爛選項中選一個。」
給想當 CEO 的人的建議
Solomon 37 歲加入高盛時，並沒有想過要當 CEO。他的目標是精進投資銀行的專業、影響組織、發展技能。
「我專注的是發展技能、看路會帶我去哪裡，而不是盯著一個位子說『我要怎麼坐上去』。」
他認為，想在大型組織裡升到領導位置，必須：
- 做很多不同的事，累積多元經驗
- 主動處理自己的弱點，而不只是強化優勢
- 接受失敗是過程的一部分
「機緣和時機決定了很多事。把自己放進擂台，才有機會勝出。」
AI 會取代金融業的學徒制嗎？
Solomon 不這樣認為。
他舉了一個例子：1984 年他剛入行時，要做一份比較五家銀行股價走勢的報告，得去圖書館翻《華爾街日報》的微縮膠卷，手工抄錄股價，再用方格紙畫圖。整個過程要四到六小時。
「科技一直在讓高生產力的人更有生產力、更有能力。我看 AI 也是這樣。」
他承認 AI 會取代某些工作，但高盛的核心——建立信任、個人關係、提供建議——這些不會被取代。反而，AI 能釋放人力去做更多需要人際互動的高價值工作。
「我們還是會需要很多人。只是他們會用不同的技能、以不同的方式被訓練。」
我的觀察
這集訪談讓我印象最深的是 Solomon 對「經驗」的重視。在台灣科技圈，我們也常聽到「年輕人學得快」「資深員工太貴又不好用」這類說法。但 Solomon 提醒我們：經驗的價值不在順境時顯現，而是在逆境中——當你面對 51-49 的困難選擇時。
另一個值得思考的是文化投資。很多創業者覺得文化是「長出來的」，不需要刻意經營。但 Solomon 的做法是：即使公司已經 155 年，文化仍需要持續定義、重塑、強化。這不是軟實力，而是組織能否長期存活的硬實力。
最後，他對「CEO 羅盤」的描述很有畫面感。外界的雜音、內部的壓力、短期的誘惑，都在試圖讓你偏離方向。能不能在那些時刻保持判斷力，可能是區分好 CEO 和普通 CEO 的關鍵。