危機中找到真正的領導者：Shopify CEO 為何把「創辦人」放在管理核心

本文整理自 Founders Podcast 主持人 David Senra 與 Shopify CEO Tobi Lütke 的深度對談。

COVID 如何「拯救」了 Shopify

這聽起來很反直覺：COVID 疫情拯救了 Shopify。

Tobi Lütke 回憶那段時期：「我已經感覺到有什麼東西嚴重出錯了。但 COVID 是真正讓我看清全貌的時刻。」

疫情爆發時，Tobi 做了一件事：宣布所有計畫都失效了。

「每個有計畫的人，請把它丟掉。我們需要回到所有事情的源頭，重新推導一切。」

這不是誇張。他的邏輯是這樣的：每個決策都建立在一棵巨大的決策樹上，從公理開始，經過無數假設，最終得出「這就是你每天該做的事」。如果樹上的任何一個變數被推翻，你就應該從那個點開始重新推導整棵樹。

「人類可以自由移動」是一個我們從未意識到的核心假設。當這個假設被推翻，一切都需要重來。

危機揭露了誰是真正的領導者

Tobi 發現一件令他震驚的事：如果他在 COVID 之前猜測誰會在危機中表現最好，他會猜錯——完全猜錯。

「真正的危機會以一種無法預測的方式測試你。沒有什麼能讓你事先準備好。」

他觀察到一個模式：在危機之前，每個人都是 1。危機來了，有些人變成 0，有些人變成 100。而那些變成 100 的人，幾乎都有一個共同特徵：

他們創辦過公司。

「Shopify 是由創辦人創立，為創辦人服務，並創造更多創辦人。這是對創業精神的讚頌。」

Shopify 過去收購過一些公司。這些被收購公司的創辦人通常會留下來一段時間。Tobi 一直維護著一個 Slack 頻道，專門跟這些創辦人交流。

當危機來臨，他向這個頻道求助：「我需要幫助。這裡瘋了。」

然後他做了一件大膽的事：他請這些創辦人成為他的高管。

「在某些情況下，我把工程團隊裡的個人貢獻者直接放到非常重要的位置上。你知道嗎？每一個這樣的決定都成功了。」

創辦人特質：不妥協的「刺頭」

為什麼創辦人在危機中表現更好？

Tobi 的解釋很直接：「他們不妥協。他們談論絕對值。如果某個東西很爛，他們會直說。不管其他人是不是已經決定要繼續前進，這件事就是會一直啃噬著他們。」

這種特質在大公司裡通常被視為「問題」。

「公司會排斥這種人。公司會把他們包起來。有時候公司會給他們一個 skunk works（臭鼬工廠），這基本上就是『創辦人日托中心』——讓那些會告訴你『你的東西很爛』的人有地方待著。」

Tobi 做了相反的事：他不是把這些人隔離起來，而是把他們放到其他人的前面——事實上，是放到其他人的上面。

「這對公司產生的影響是瘋狂的。」

一年內換掉所有高管

在親自審查每一個專案、取消 60% 之後，Tobi 在一年內換掉了他所有的高管。

「這基本上是這一切的後果。我意識到在很多情況下，信任已經破裂了。」

這不是因為這些高管是壞人。而是因為真正的危機會揭露一個人的適應能力。有些人的技能組合適合穩定時期，有些人適合混亂時期。

「我發現最能快速適應的人，其實會自我認同。現在我可以預測了。問題很簡單：你以前有沒有創辦過公司？」

我的觀察

「創辦人特質」的本質是什麼？

不是頭銜，不是股權，不是創業經歷本身。是一種對問題的態度：不接受「還可以」，只接受「這是我們能做到的最好」。

這種態度在大公司裡很不受歡迎。因為它意味著不斷挑戰現狀，不斷指出問題，不斷讓其他人不舒服。

大多數公司的解決方案是把這些人「隔離」。成立一個創新部門、一個實驗室、一個 skunk works。給他們一些預算，讓他們去玩，但不要讓他們影響「正常」的業務運作。

Tobi 的觀察是：這其實是「創辦人日托中心」。

公司把這些人關起來，不是因為他們沒有價值，而是因為他們會讓其他人不舒服。他們會說出那些大家都知道但沒人願意說的話。

COVID 讓 Tobi 看到了這種安排的代價。當危機來臨，那些被隔離的「刺頭」反而是最能適應的人。而那些在穩定時期表現良好的高管，反而崩潰了。

這對台灣科技業有什麼啟示？

很多公司都有「創新部門」或「新事業發展部」。問一個問題：這個部門的主管，是真正有創辦人特質的人，還是「會管理創新流程」的人？

如果是後者，那這個部門可能只是一個比較高級的創辦人日托中心。

真正的做法是 Tobi 做的事：不是把創辦人隔離起來，而是把他們放到核心決策位置。讓他們的「不妥協」成為公司的標準，而不是需要被管理的「問題」。