蘇姿丰：從修遙控車的女孩到 AMD 掌舵者的領導哲學

本文整理自 GSA（全球半導體聯盟）的 Podcast「A Bit Personal」，由 Jodi Shelton 專訪 AMD 董事長暨執行長蘇姿丰。

我是工程師，不是 CEO

當主持人問蘇姿丰：「如果不能提 AMD、職稱或角色，你會怎麼介紹自己？」她的答案簡單直接——「我是工程師。」她說每次填寫入境表格的職業欄，她都填 engineer。即使現在管理著兩萬五千名工程師，自己早已不親手設計晶片，但她認為工程師的本質就是解決問題，而這正是她每天在做的事。這個答案透露了蘇姿丰的自我認同核心：她不把自己定位成管理者或企業家，而是一個剛好在經營公司的技術人。

移民家庭與那台壞掉的遙控車

蘇姿丰三歲時隨父母移民美國，父親來美國讀研究所，帶著全家落腳。她記得父母給她最深的影響是工作倫理和高期望——「我們的孩子要在數學和科學上出類拔萃」，這是父親的信念。而她從小就對事物運作的原理充滿好奇。有一次哥哥的遙控車壞了，她把它拆開，發現只是一條電線鬆脫，把線接回去，車子就動了。「那是一個 aha moment，原來你可以搞懂這些東西。」這個童年經驗奠定了她日後的職涯方向。

她後來進入紐約的布朗克斯科學高中，周圍都是聰明絕頂的同學。她坦言自己絕對不是班上最聰明的，參加數學社時常想為什麼解題速度比不上別人，但她也發現和聰明人在一起是很好的激勵。

MIT 實驗室裡的意外啟蒙

進入 MIT 後，蘇姿丰想打工賺錢，找到一份時薪四美元的大學部研究助理工作，在 Hank Smith 教授的半導體實驗室做 X 光微影製程。工作內容其實很無聊——把兩吋晶圓放進反應離子蝕刻機，按下按鈕，一小時後回來取，基本上就是研究生的打雜小弟。

但她著迷了。當她把晶圓放在顯微鏡下，看著那些細小的線條，覺得太神奇了。這個意外的經歷讓她決定投入半導體領域。她回憶自己不是最會讀書的學生，大概是 A- 的程度，有些 A、有些 B，但只要把她放進實驗室、給她一個團隊和明確目標，她就會全力以赴。這種特質後來成為她領導風格的基底。

母親：白手起家的創業家

蘇姿丰的母親是另一個重要影響。這位不太會說英文的移民女性，在孩子們上國中時決定自己創業，從零開始建立一家從台灣和亞洲進口的貿易公司，最後發展成營收數百萬美元的企業。「看著她一個人把公司建起來，不是我爸和她一起，是她自己，這太不可思議了。」

母親偶爾會說：「Lisa，以後妳來接我的公司吧。」直到蘇姿丰當上 AMD CEO，母親才終於說：「好吧，我猜妳不會來接我的公司了。」母親幾年前過世了，但在她生病期間，蘇姿丰深刻感受到醫療體系的破碎——心臟科、腎臟科、各種專科醫生各看各的，沒有整合的資訊。這段經歷讓她對 AI 在醫療領域的應用充滿期待，她相信科技能讓醫療變得更具預測性、更能預防、更個人化。

接手 AMD：不知道什麼是「玻璃懸崖」

2012 年，蘇姿丰加入 AMD。2014 年，她接到電話問是否願意擔任 CEO。當時的 AMD 狀況很糟，九成以上營收來自 PC 市場，而 PC 正被智慧型手機衝擊得七零八落。許多人認為公司可能撐不了幾年。

主持人問她是否知道「玻璃懸崖」（Glass Cliff）這個概念——女性往往在公司陷入危機時才被任命為領導者，容易被當成代罪羔羊。蘇姿丰說她當時根本不知道這個詞。接任 CEO 後第一次接受《財星》雜誌專訪，記者問她對玻璃懸崖有什麼感想，她的反應是：「什麼？那是什麼？」

「我從來沒有把這份工作想成『這是一個超級艱難的工作』。我想的是『這是一個超棒的機會，而我為此訓練了一輩子』。」她看到的是 AMD 的骨幹：高效能運算的傳統、優秀的工程師團隊。需要改變的是商業策略和執行一致性。

先下滑，才能上升

蘇姿丰上任時，AMD 在伺服器市場約有 10% 市占率，但產品路線圖完全沒有競爭力，如果繼續走原本的路，只會持續流失市場。她和技術長 Mark Papermaster 做出艱難決定：砍掉重練。「我們必須承認，現在的路線圖是錯的。讓我們從頭開始。」

這意味著市占率會先下滑。蘇姿丰接任 CEO 時，AMD 伺服器市占率已經掉到 1%——三年內從 10% 跌到 1%。她告訴董事會：「這需要三個世代、五年時間。請確保我們持續投資。」說服人們相信「先下滑才能上升」需要極大的信任，但她堅持這是正確的策略。去年，AMD 伺服器市占率超過 40%。

兩個改變命運的技術決策

蘇姿丰分享了兩個讓她「做完就知道回不了頭」的重大決策。

第一個是採用 chiplet 架構。當時業界主流是把晶片做得越來越大，AMD 決定反其道而行，把晶片拆成小塊再用先進封裝技術組合起來。她記得和 Mark 還有幾位技術專家坐在一起討論：「我們真的要從根本上改變產品路線圖嗎？這不是業界其他人在做的事。」

第二個是改變與 GlobalFoundries 的關係，轉向台積電作為主要製造夥伴。這同樣是不可逆的決定。「這些決定會一直跟著你，因為你知道：我可能回不了頭了。」她認為這類決策需要技術背景才能做出判斷，因為「資料永遠不完美，你必須用不完美的資訊做決策」。

失敗教會我的比成功多

談到冒牌者症候群，蘇姿丰說她從失敗中學到的遠比成功多。「我記得第一個搞砸的專案、第一個完全沒達標的季度、第一次在法說會上說了不該說的話。我記得那些時刻，好的時刻我反而不太記得。」

她給年輕人的建議是把失敗當成學習機會，不要被挫折擊倒，而是從中累積經驗。「這些年來，我經歷過太多了。現在沒有什麼事情能打倒我。這種自信是累積出來的。」她也強調支持系統的重要性——一路上她遇到的主管和導師雖然嚴格，但都能看到她的潛力，在關鍵時刻給她機會。

CEO 的工作不是管理公司

蘇姿丰提到她早年在 IBM 擔任傳奇 CEO Lou Gerstner 的技術助理時，驚訝地發現 Gerstner 大部分時間不是在「管理公司」。他大部分時間都在外部——見客戶、閱讀各種資料，蘇姿丰當時負責餵他各種技術趨勢和產業動態。

「現在我完全理解了。」她的體悟是：很多人可以管理公司的日常運作，但 CEO 的核心工作是持續思考策略對不對、需不需要調整，而這需要大量從外部吸收資訊、觀察產業模式、向各種專家請教。為了避免陷入同溫層，她會定期走進實驗室，直接和正在調試系統的工程師聊天，了解第一線的真實狀況。

從負擔到榮幸

作為亞裔女性 CEO，蘇姿丰坦言五年前她覺得這個身份有點像負擔。「我不想被說『她是最厲害的女性 CEO』，我希望人家說『她是傑出的 CEO』。」但現在她的看法改變了。

「我很幸運能在這個位置。這是科技業令人興奮的時刻，我和優秀的人一起工作，我們正在改變世界。如果我能給別人一點信心和啟發，讓他們追求夢想，那很好。」她提到 AMD 參與的一個 AI 教育計畫，和 Hack Club 合作舉辦黑客松，有超過一萬五千名高中生報名，最後的優勝隊伍是三個高中女生，在一個週末內學會了 AI 程式設計。「如果我們能用自己的平台啟發下一代，那是我工作的一部分。」

我的觀察：技術背景 CEO 的不可取代性

這場訪談讓我思考一個問題：在硬科技產業，技術背景的 CEO 是否不可取代？

蘇姿丰的答案很明確。她說半導體公司很難由沒有深厚技術背景的人來領導，因為「資料永遠不完美，你必須用不完美的資訊做決策」。這句話的潛台詞是：當資料不完美時，你需要靠直覺和經驗來補足，而這種直覺來自於你對技術本質的理解。

想想她做的那些關鍵決策：採用 chiplet 架構、轉向台積電。這些不是商業分析能告訴你答案的問題，你需要理解摩爾定律的極限在哪裡、不同製程的取捨是什麼、封裝技術的潛力有多大。這種判斷力不是讀幾份報告、聽幾場簡報就能獲得的。

這和當前 AI 產業形成有趣的對比。許多 AI 公司由商業背景的創辦人或 CEO 領導，技術決策交給 CTO 或首席科學家。這在純軟體時代或許可行，但當 AI 越來越依賴硬體、製程、系統整合時，這種分工會不會出問題？

蘇姿丰的案例提醒我們：在硬科技領域，技術判斷力無法外包。CEO 不需要自己設計晶片，但必須有能力在「chiplet vs. 傳統架構」這種問題上做出判斷。AMD 的翻身不只是商業策略的勝利，更是一連串正確技術豪賭的結果。而能下這些賭注，需要的是一個懂技術的賭徒。