從 Meta 到 Anthropic：Boris Cherny 的工程師成長心法——Side Quest、信任與常識

本文整理自 The Developing Dev Podcast 訪談，來賓為 Claude Code 創作者、前 Meta 首席工程師 Boris Cherny。

低職級入職反而是禮物

Boris Cherny 加入 Meta 的時候，職級被定在中階工程師，比他實際的經驗值低了一截。換作很多人可能會覺得被低估了，但 Cherny 事後回想，這反而是件好事。

在大公司裡，每個職級都背負著一套明確的期望值：你要負責多大規模的專案、要展現多少對他人的影響力、要達成多少可量化的成果。這些標準存在是有道理的，但它們也會佔據你的心智頻寬，讓你不自覺地去迎合評量標準，而不是單純做出好東西。

低職級入職讓 Cherny 獲得了探索的空間。沒有人期待他立刻扛起重大專案，他可以自由地東摸西摸，做一些「只是因為有趣」的事情。這種自由空間在大公司是稀缺資源，通常只有新人或被低估的人才能擁有。

這個經驗讓他對職涯建議有了不同的看法。很多工程師在換工作時會拼命爭取更高的職級，把「升一級」當成跳槽的標準配備。但 Cherny 認為這有很大的風險。你可能會拿到那個頭銜，但同時也繼承了一整套期望值，而你還沒來得及熟悉新環境、建立信任、理解這裡的遊戲規則。被高估的壓力，有時候比被低估更難處理。

Side Quest 是成長的引擎

Cherny 在面試工程師的時候，會特別注意一件事：這個人有沒有在做 Side Quest？所謂 Side Quest，就是工作主線之外的副業任務，可能是週末的小專案、可能是對某個技術的深入鑽研、甚至可能只是對釀康普茶有著異常的熱情。他要找的是那種對世界保持好奇、願意在本職之外投入心力去探索的人。

這個偏好來自於他自己的經歷。在加入 Meta 之前，Cherny 就做了一個叫 Undux 的開源專案。那是一個 React 狀態管理框架，源自於他對 Redux 的挫折感。Redux 在當時是業界標準，但它的概念對 Cherny 來說過於複雜。他自認是個普通的工程師，不是那種能輕鬆駕馭抽象概念的系統高手。既然他搞不懂 Redux，或許其他人也一樣。

他做了 Undux，先在自己志工服務的非營利組織裡用了起來，那邊的工程師覺得好用。等他進了 Meta，他發現內部論壇裡一堆人在問 Redux 相關的問題，困惑的模式跟他當初一模一樣。他把 Undux 帶進來，寫了個腳本統計哪些團隊最常遇到 Redux 問題，然後一個個去找那些團隊的技術負責人和主管，親自做技術分享。幾週內他做了三四十場分享，騎著腳踏車在 Meta 園區穿梭，把這個工具推廣出去。Undux 一度成為 Meta 內部最多人用的狀態管理框架，直到後來被 Recoil 和 Relay 取代。

這個專案本身對他的績效評估來說只是「錦上添花」，不是升遷的主因。但它帶來的副產品是無法量化的：他認識了各個團隊的人、建立了跨組織的人脈、也證明了自己有能力發現問題並動手解決。這些軟性資產在後來的職涯中持續發酵。

Cherny 還有另一個 Side Quest 是 TypeScript。那時候 TypeScript 還是個新東西，市面上沒有好的學習資源，他乾脆自己寫了一本書。這本書吃掉了他一年的業餘時間，他說「不推薦這樣做」，但過程中他把這門語言摸得透徹。他還在舊金山創辦了當時全球最大的 TypeScript 聚會，因此認識了 Ryan Dahl（Node.js 創作者）等一票 JavaScript 圈的名人。這些經歷讓他理解到一件事：這些大神也只是普通人，每個人都在做自己覺得有趣的東西，有些東西剛好在對的時間點變得重要。既然如此，任何人都有機會。

信任必須一次次重新贏得

Cherny 後來從 Facebook Groups 團隊轉到 Instagram，搬到日本的鄉下陪女友（現在的太太）追求夢想工作。他從一個在公司內部有深厚人脈和信譽的資深工程師，變成一個在地球另一端、時差完全錯開、誰都不認識的新人。

他必須從頭開始建立信任。前幾週他花大量時間跟人聊天、畫組織圖、理解各個團隊的目標，同時也寫很多程式碼來熟悉新的程式碼庫。但住在日本其實有個意外的好處：時區差異讓他幾乎無法參加會議。東京早上九點是紐約晚上七點，沒有人想在那個時間開會。於是他省下了大量原本會被會議吃掉的時間。

在轉到 Instagram 之前的那幾年，Cherny 做的是會議、文件、協調這些技術領導的工作，幾乎沒在寫程式碼。他開始感到倦怠，因為對他來說，寫程式碼是選擇這份職業的根本原因，是一種帶有情感連結的活動。當他深入一個問題的時候，連做夢都會夢到它。失去這個連結讓他非常不快樂。

日本的時區強迫他回到程式碼，這意外地拯救了他。他發現自己是 Instagram 團隊裡少數有大量時間寫程式的資深工程師，因為其他人都被各種雜事綁住了。這成了他在新環境中建立價值的獨特方式。

但信任這件事，他不認為應該被視為理所當然。即使他在 Facebook Groups 做得再好，也不代表他在 Instagram 就值得被信任。Meta 的文化沒有職銜，每個人的 title 都只寫「Software Engineer」，這讓信任必須靠實際表現來贏得，而不是靠過去的頭銜。Anthropic 更進一步，所有人的職銜都是「Member of Technical Staff」，不管你是工程師、產品經理還是設計師。這種文化強迫每個人持續證明自己，而不是躺在過去的成就上。

Cherny 認為這是健康的。他說，如果某個人過去很厲害，不代表他現在就應該自動獲得權威。尊重是每個人都該得到的，但權威必須用行動來爭取。這個標準對他自己也適用。

委派你喜歡的事，而不是你討厭的事

關於委派工作，Cherny 分享了一個違反直覺的原則：永遠不要把你不想做的事情委派出去。要委派的，應該是你喜歡做、而且很熟悉的事情。

這個觀點來自 Andy Grove（前 Intel 執行長）的《高產出管理》。邏輯是這樣的：如果你把自己不想碰的事情丟給別人，你就沒有動力去追蹤進度，也沒有足夠的知識去判斷做得好不好。當問題出現的時候，你既不想介入，也不知道怎麼介入。這種委派注定會出問題。

反過來，如果你委派的是你真正關心的事情，你會自然而然地去追蹤進度，因為你在乎結果。你也有足夠的專業知識去判斷方向對不對、品質夠不夠。當信任建立起來之後，你可以逐漸放手，減少 check-in 的頻率。但在初期，你的關注和判斷力是必要的保護網。

Cherny 舉了一個例子。他在 Instagram 推動將程式碼庫從 Python 遷移到 Hack 的專案，這是個他非常想做的大工程。當專案發展到需要有人在美國現場領導的時候，他把它交給了 Jake Bollum，一個他信任的優秀工程師。因為 Cherny 對這個專案有深入的理解和熱情，他能夠有效地監督進度、在需要的時候提供意見，而 Jake 的能力又讓他可以放心地不用事事插手。這種委派關係之所以成功，正是因為他委派的是自己喜歡的事情。

保持常識是最重要的事

在訪談的最後，主持人問 Cherny：如果可以回到職涯初期，給年輕的自己一個建議，會說什麼？

他的答案是：保持常識。

這聽起來像是廢話，但他解釋了為什麼這件看似簡單的事情其實很難。大公司有各種力量會把你拉離常識。組織慣性讓事情維持現狀，因為「一直都是這樣做的」。錯位的激勵機制讓人追求指標而不是真正的價值。複雜的流程讓人忘記最終目的是什麼。在這種環境裡，堅持「這樣做根本不合理」的常識判斷，需要刻意的努力。

Cherny 在 Facebook Groups 時曾經被指派去規劃幾百個工程師的工作。那是一段瘋狂的時期，組織從一兩百人膨脹到六七百人，因為 Zuckerberg 決定 Facebook 的未來是社群，要大舉投資。作為執行者，Cherny 必須把這些人力分配到各種專案上。事後回想，他認為應該用更少的人、更慢的速度來做這件事。因為產品市場契合度必須從下而上慢慢建立，不能靠砸人力來加速。但在當時的情境下，這個常識判斷被各種組織壓力淹沒了。

新創公司也不例外。早期的時候，常識告訴你市場要什麼、使用者需要什麼，但隨著公司成長，這種直覺會被各種雜訊干擾。能夠持續信任自己的常識判斷、持續培養這種判斷力，是他認為最重要的職涯資產。

我的觀察

Boris Cherny 的職涯故事對台灣工程師有幾個可以直接應用的啟示。

Side Quest 的價值在台灣的職場環境中經常被低估。我們傾向於把「份內工作」和「份外工作」劃分得很清楚，認為把本職做好才是正途。但 Cherny 的經歷顯示，那些「多餘的」探索往往是差異化的來源。Undux 這個專案讓他認識了整個公司的人，TypeScript 社群讓他進入了更廣大的技術圈。這些連結在後來的職涯中持續產生價值。

關於信任的觀點也值得深思。台灣的職場文化有時候會把年資和職級當作信任的自動來源，認為資深的人說的話就應該被採納。但 Cherny 強調信任必須一次次重新贏得，即使換到新團隊也要從頭建立。這種心態可能讓人覺得累，但它也帶來自由：你不需要背負過去的包袱，每個新環境都是重新證明自己的機會。

最後是關於常識的提醒。在大公司工作久了，很容易被各種流程和政治搞得麻木，忘記問「這樣做到底有沒有道理」。Cherny 說得很直白：很多事情之所以是現在這個樣子，只是因為一直都是這樣，不代表它是對的。保持懷疑、持續用常識去檢驗，是資深工程師最需要維護的能力。