台裔研究長的 OpenAI 保衛戰：從送湯之戰到政變之夜

本文整理自 Ashlee Vance 主持的 Core Memory Podcast，受訪者為 OpenAI 研究長陳信翰（Mark Chen）。

為什麼台灣讀者該關注這個人

在全球 AI 競賽的權力核心，有一位台灣長大的研究長。

陳信翰在美國出生，高中時隨家人返台，就讀新竹實驗中學雙語部。他的母親邱瀞德是清華大學資訊系統與應用研究所所長，父親陳建任曾任聯亞光電董事長。在台灣期間，他參加清大先修課程，在 AMC10、AMC12 和 AIME 數學競賽中均獲滿分，最終進入麻省理工學院攻讀數學與資訊工程雙學位。

如今，他是 OpenAI 的研究長，管理約 500 人的核心研究團隊、300 個研究專案，以及決定哪些專案能獲得珍貴的 GPU 運算資源。Sam Altman 稱他是「OpenAI 最受歡迎的主管之一」。

這不只是一個台裔成功的故事。陳信翰在這集訪談中分享的人才策略、研究管理哲學、以及危機領導經驗，對於任何想理解「全球頂尖 AI 實驗室如何運作」的人來說，都是珍貴的第一手資料。

送湯之戰：Zuckerberg 親自下廚也挖不走人

AI 產業的人才爭奪戰有多激烈？激烈到 Meta 執行長 Mark Zuckerberg 會親自下廚煮湯，送到 OpenAI 員工家門口。

陳信翰在訪談中首度公開談論這場「送湯之戰」（Soup Wars）的內幕。他說，在 Meta 成功從 OpenAI 挖走任何人之前，他們已經鎖定了他一半的直屬部下——但全部被拒絕了。

「Zuckerberg 親手煮了湯，送到我們員工家。」陳信翰說。這個舉動讓他震驚，但也讓他學到一課：頂尖人才的爭奪，需要這種程度的用心。於是他也開始送湯——當然不是自己煮的，而是訂購高級餐廳的湯品——送給那些正在被 Meta 挖角的員工。

但送湯只是表面。真正的問題是：為什麼 OpenAI 能留住人？

陳信翰的答案很直接：「我們不跟 Meta 比薪資。」他說，OpenAI 開出的薪資明顯低於 Meta 的報價，但員工依然選擇留下。這給了他極大的信心——人們真的相信 OpenAI 的願景和發展潛力。

更關鍵的是這句話：「即使是那些離開去 Meta 的人，我也沒聽過任何人說 AGI 會在 Meta 先做出來。每個人都對 OpenAI 的研究計畫非常有信心。」

這透露了人才爭奪戰的核心邏輯：薪資可以比較，但「你相不相信這裡能做出改變世界的東西」無法用數字衡量。Meta 有錢，但 OpenAI 有使命感——至少在研究人員眼中是如此。

陳信翰也承認，這場戰爭不會結束。「我們永遠都在被攻擊。任何新公司成立，第一個挖角對象就是 OpenAI。他們想要我們的專業、我們的願景、我們的世界觀。」但他說，目標不是留住世界上每一個人，而是「信任我們培養人才的管道，辨識出關鍵人物，然後把他們留住」。

管理 300 個專案的方法：不追趕，只開創

陳信翰和共同研究長 Jakob Pachocki 每一到兩個月會做一次大盤點：把 OpenAI 所有的研究專案列成一張大試算表——大約 300 個專案——然後逐一深入理解、排序優先級。

這聽起來像是官僚作業，但陳信翰說這是維持 OpenAI 研究文化的關鍵。

「OpenAI 和其他大型實驗室最大的不同，是我們一直把核心探索性研究放在最重要的位置。」他說。「我們不做複製其他實驗室成果的事，不追趕其他實驗室的基準測試分數。我們的核心業務是找出下一個典範轉移（paradigm shift）。」

這種策略需要抵抗很大的誘惑。當競爭對手發布新模型、在某些基準測試領先時，最自然的反應是「我們也要趕快做一個」。但陳信翰認為這是陷阱。

「你隨時都可以說：我要發布一個漸進式更新，讓我在某個指標上領先競爭對手幾週或幾個月。但我不認為這是長期可持續的做法。」他說。「因為如果你破解了下一個典範，那才是真正重要的。你會主導它的演進方向，你會理解所有相關的研究分支。」

他舉了 OpenAI 在強化學習（RL）上的押注為例。兩年多前，OpenAI 決定大力投入「在語言模型上實現強化學習」——這在當時是不受歡迎的賭注，因為預訓練和後訓練的機器都運作得很好，為什麼要投資其他東西？但今天，「思考型語言模型」已經是不可或缺的基礎能力。

「我們就是要做這種大膽的賭注，」陳信翰說，「找出如何擴展規模、建立演算法，讓我們能運用比現在多好幾個數量級的運算資源。」

這種「不追趕、只開創」的哲學，也反映在 GPU 資源分配上。陳信翰透露了一個可能讓很多人驚訝的數字：OpenAI 投入「探索性研究」的運算資源，比「訓練實際產品模型」的資源還要多。換句話說，大部分的 GPU 不是用來做 ChatGPT 的下一個版本，而是用來探索那些可能失敗、但一旦成功就會改變一切的研究方向。

政變之夜：「我不能失去任何一個人」

2023 年 11 月，OpenAI 經歷了那場震驚科技圈的「政變」——Sam Altman 被董事會解職，然後在幾天內戲劇性地回歸。

陳信翰在訪談中首度詳細談論那幾天他做了什麼。

「那真的是我人生的關鍵時刻。」他說。「在政變發生後的那幾天，充滿了不確定性。我和 Nick Barrett 感受到一種責任——狼群就在門口。每個人都接到競爭對手實驗室的電話：『你應該來這裡工作。』」

陳信翰給自己設定了一個目標：不能失去任何一個人。

他的做法是：打開自己家的大門。讓員工有地方可以來、可以發洩焦慮、可以和領導層保持聯繫、可以感覺自己能做出改變。他每天開著車在幾個同事的家之間來回穿梭，維持團隊的凝聚力。

「隨著時間過去，大家真的感受到『我們是一體的』這種精神。我們在想：怎麼做出改變？怎麼向世界表明我們團結在一起？」

那就是簽名請願書誕生的時刻。

陳信翰說，這個想法在凌晨兩點成形。到了早上，超過 90% 的研究團隊都簽了名。「每個人都在打電話給朋友：『你加入了嗎？』」

最後，將近一百人簽署了那份支持 Sam Altman 回歸的請願書。OpenAI 的研究團隊用集體行動，向董事會和全世界表明了立場。

這段經歷也塑造了陳信翰現在的管理風格。即使在「政變」結束後，他說自己對研究團隊依然有強烈的保護欲。後來當共同創辦人 Mira Murati 和 Barrett 離開創立新公司時，他有一個月的時間幾乎住在辦公室。

「我需要保護研究。」他說。「感覺就像是我的孩子一樣。」

從華爾街到 AI：競爭、開放與持續學習

陳信翰的職業生涯不是一條直線。MIT 畢業後，他去了華爾街做高頻交易（High-Frequency Trading）。那是一個高度競爭、極度保密的世界——當你發現什麼有用的東西，第一反應是盡可能不讓任何人知道，因為你的知識就是你的價值。

「那是一個封閉的生態系。」他說。「四五年後我醒來，發現我們還在跟同一群人競爭。每個人都快了一點，但世界真的因此改變了多少？」

轉折點是 2016 年的 AlphaGo 對戰李世乭。陳信翰沒有下圍棋，但那場比賽中 AI 展現的創造力深深吸引了他。他開始在工作之餘自學 AI，目標是重現 DeepMind 的 DQN（Deep Q-Network）——那個能用超人類水準玩 Atari 遊戲的演算法。

2018 年，他加入 OpenAI，當時公司只有大約 20 人。他是 Ilya Sutskever 唯一的「研究員」（Resident）——一個為非 AI 背景的人才設計的培訓計畫，類似六個月的濃縮博士班。

「我很幸運。」他說。「Ilya 負責我的專案、我的課程、我的學習。我會去問他：『這是什麼？為什麼大家要研究這個？』」

從個人貢獻者到管理者的轉變並不容易。陳信翰說他一開始很猶豫，不確定管理是不是適合自己的技能。但他的主管們一路支持他——Wojciech 推薦他領導 Codex 專案，Bob 持續為他爭取晉升機會。

「我從來沒有主動要求升職。」他說。「一切都是自然發生的。沿途每個人都給了我很好的建議。」

他現在相信，管理能力主要來自經驗累積，而不是天賦。「我認為管理就是要實戰練習。沒有比 OpenAI 更好的練習場了——這裡永遠有挑戰要解決。」

我的觀察

「薪資 vs. 信仰」的人才留存啟示

陳信翰說 OpenAI 不跟 Meta 比薪資，但員工願意拿較低薪留下。這背後的關鍵是那句話：「沒有人相信 AGI 會在 Meta 先做出來。」

這對台灣科技公司是重要的提醒。我們常常陷入「加薪才能留人」的思維，但真正的黏著劑是使命感——「你相不相信這裡能做出改變世界的東西」。當然，這不代表薪資不重要，而是說：如果你只能靠錢留人，那你的人才策略已經輸了一半。

值得注意的是，OpenAI 近期也在補課——大規模調薪、改善股票流動性。陳信翰的說法是官方敘事，但不代表不真實。它揭示的是：在 AI 人才市場，薪資是基本門檻，但「相信這裡會贏」才是決勝點。

台灣教育的隱藏優勢

陳信翰在訪談中提到，從美國搬到台灣念高中是一場「文化衝擊」（culture shock）——穿制服、學校有鐵絲網圍牆、體制的彈性和自由度較低。但他也說：「這也教會了我一些東西。」（It also teaches you something.）

這讓我想到一個常被忽略的事實：台灣的競爭壓力教育雖然被批評，但確實培養出一批在全球頂尖 AI 公司擔任要職的人才。陳信翰在 AMC、AIME 數學競賽的滿分成績，清大先修課程的訓練，都是這個體系的產物。

這不是說台灣教育不需要改進。但在檢討的同時，也許我們該思考：那些「高強度訓練」到底培養了什麼能力？是解題技巧？還是面對困難不退縮的韌性？

政變之夜的領導力測試

2023 年 11 月那幾天，陳信翰展現的是教科書等級的危機領導。

他做對了幾件事：第一，設定清楚的目標（「不能失去任何一個人」）；第二，創造實體空間讓團隊凝聚（開放自己的家）；第三，維持資訊流通（讓員工和領導層保持聯繫）；第四，把集體焦慮轉化為集體行動（簽名請願）。

最後那一點特別重要。在混亂中，人們需要的不只是安慰，而是「我能做點什麼」的感覺。簽名請願書讓每個人都有機會表態、參與、感覺自己正在影響局勢。這比任何演講都更能凝聚團隊。

對於任何可能面臨組織危機的主管來說，這是值得記住的案例。