從農場到半導體帝國：展訊 CEO 李力游的農夫式領導學

本文整理自 GSA 執行長 Jodi Shelton 主持的《A Bit Personal》2025 年播出的單集，地點在上海外灘。

營收歸零的那天

2008 年秋天，李力游（Leo Li）剛接下展訊通信（Spreadtrum Communications）執行長不到幾個月，公司的營收掉到了零。不是比喻，是真的歸零。

展訊曾是中國半導體產業的明星。這家在上海起步、在美國那斯達克掛牌的手機晶片公司，一度被視為最有機會挑戰高通和聯發科的中國選手。中國國家主席胡錦濤、國務院總理溫家寶都曾到展訊視察，可見北京對這家公司的期望有多高。但 2008 年金融海嘯襲來，公司從 1,500 人裁到 500 人，股價從 15 美元跌到 0.65 美元，帳上只剩 4,000 萬美元現金，大約撐四個月。

所有人都覺得李力游瘋了。朋友直接問他：「你是白痴嗎？這是死局，你去當這個執行長幹嘛？」他的回答很典型：「營收已經是零了，我不管做得多爛，總不可能做出負數吧？」

這種思考方式，後來被他總結為「農夫哲學」。要理解這套哲學從何而來，得先回到他的童年。

在農田裡自學微積分

李力游生於北京，成長的年代正好撞上中國文化大革命。對臺灣讀者來說，文革可能是歷史課本裡的名詞，但對 1960 年代出生的中國人而言，那是整個青春期被翻轉的十年。學校不教正經課程，取而代之的是政治宣傳和思想改造。用李力游自己的話說，整套體系的邏輯完全是顛倒的：教育被打壓，知識被懷疑，年輕人被送到農村從事體力勞動，名義上是「接受農民再教育」，實際上是要確保他們不再用書本上學到的東西思考。

高中畢業後，李力游和同齡人一樣，被強制下鄉到農場勞動。那是 1975 年，沒有拖拉機、沒有任何機械，所有農活全靠人力完成。春天犁田的時候，因為連牛和馬都不夠，八到十個年輕人就直接拉犁，充當牲口的角色。收割季更辛苦，每人發一把鐮刀，從早上七點彎腰割到晚上七點，整整十二小時，中間只有兩次休息。一個月才吃到一次肉，他說自己那段時間永遠處於飢餓狀態。

但就是在這樣的環境裡，他做了一件室友們都做不到的事：白天在田裡勞動，晚上自學數學。從晚上八、九點讀到凌晨兩點，連續八到九個月。和他同住一間房的七、八個年輕人大多撐不下去。他回憶說，有人後來跟他講：「你一定會做成大事，因為你是唯一一個能在這種條件下還堅持讀書的人。」

1976 年，文革結束後中國恢復了高考制度（全國大學入學考試，停辦了十二年）。十二年份的考生同時湧入考場，錄取率低到歷史谷底。李力游考上了中國科學技術大學，那是當時中國最頂尖的理工科學校，錄取分數甚至高過清華和北大。

在三明治店買火車票

拿到中國科學院的碩士學位後，李力游決定赴美攻讀博士。他同時拿到了 MIT 和史丹佛的錄取通知，但兩校都要求他先繳第一年學費。問題是，他在中科院的月薪只有 110 元人民幣，換算大約 11 美元。別說兩三萬美元的學費，連一張去美國的機票（約 1,500 美元）都付不起。

最後是馬里蘭大學提供了研究助理的全額獎學金，包含學費和生活津貼。機票錢是跟政府借的，到美國一年後才還清。1986 年夏天，他第一次踏上美國的土地。

文化衝擊來得又快又猛。他能讀能寫英文，但幾乎不會說。到馬里蘭大學 College Park 校區的頭一兩週，他在路上看到一個招牌寫著「Subway」，查了從中國帶來的英漢字典，寫的是「地下鐵車站」。他走進去，用蹩腳的英文說想買一張從 College Park 到華盛頓特區的車票。店員當然不賣，他還以為是因為自己是外國人被歧視，來回堅持了好幾回，最後才搞清楚那是一間三明治店。

他把這件事告訴指導教授，教授笑了快一整天。李力游說，當時覺得很丟臉，但現在回想起來挺好笑的。他的字典沒有錯，subway 在英式英文裡確實是地下鐵的意思。只是在美國，它先是一間賣潛艇堡的連鎖餐廳。

後來有美國朋友問他，語言不通、遠離家人、獨自在異國求學，是不是很辛苦？他說：「其實沒有在農場那麼苦，因為至少在美國我不會餓肚子。」

從博士到創業者

李力游在馬里蘭大學拿到電機工程博士學位後，教授鼓勵他走學術路線，因為他的論文在理論上有突破性貢獻，甚至被教授拿去申請美國國防部的「星戰計畫」研究合約。但諷刺的是，因為他來自中國，即使拿到美國公民身份，也無法參與自己論文衍生出的國防專案。

他對自己的評估很誠實：不喜歡教書，沒有那個耐性。所以他選擇進入業界，先在易利信（Ericsson）的行動通訊部門工作，後來轉到洛克威爾半導體（Rockwell Semiconductor，後來分拆為科勝訊 Conexant），負責開發全球最早一批手機基頻晶片。

在南加州待了幾年後，他和幾個同事創辦了 Mobilink Telecom，做 GSM 手機基頻晶片組。這家新創後來拿下了 Sony Ericsson 暢銷手機 T100 的訂單，出貨量達到兩三千萬套。2002 年，Mobilink 被博通（Broadcom）以約 2.5 億美元收購。李力游在博通繼續工作了三四年，建立起無線晶片部門。

到了 2008 年，展訊的董事會找上他。展訊的創辦團隊有幾位出自 Mobilink，李力游當年還幫他們張羅過資金。董事會認為他是拯救公司的最佳人選。問題是，他的雙胞胎女兒還在美國讀高中，太太要求至少等到孩子畢業再說。他答應太太「只是暫時的，大概三個月」。結果一待就是九年。

他後來承認，連自己都沒有勇氣跟家人說他當了展訊的執行長。家人是從新聞上看到的。太太質問他：「你不是說等孩子畢業嗎？」他含糊地回了一句「快了快了，只差半年」。

農夫式管理

李力游用「半導體農夫」來定義自己的領導風格，這個比喻來自他真實的務農經歷。

農夫的特質是什麼？百分之百、甚至百分之兩百的結果導向。你種下什麼，就收穫什麼，沒有模糊地帶，沒有花俏的簡報，沒有不切實際的願景。作物從播種到收割需要將近一年，所以你必須有耐心、有長期規劃，但同時每一天的勞動都必須紮紮實實。

接手展訊之後，他把這套農夫邏輯用在公司治理上。不去想四個月後公司會不會倒，而是專注在眼前的問題：開發新產品、招對的人、一個客戶一個客戶地談。每解決一個小問題，就為下一步創造條件。他說，如果當時整天想著「我只剩四個月的現金」，恐怕什麼事都做不了。

他做的關鍵決策是「雙倍下注」中國自主的 3G 標準 TD-SCDMA。當時全球主流是高通的 WCDMA，但中國政府力推自己的 3G 規格。李力游把公司僅剩的資源全部投入 TD-SCDMA 晶片開發，最終做出了全球最好的產品，甚至連高通都反過來授權展訊的技術。中國移動採用了展訊的方案，高毛利的訂單讓公司起死回生。

從那個股價不到 1 美元的低谷開始，展訊的市值在李力游任內從 3,500 萬美元成長到 75 億美元，年營收從不到 1 億做到 20 億美元。2013 年，展訊以每股 31 美元的價格被中國紫光集團收購，對比他接手時的 0.65 美元，漲了將近 50 倍。

東西方的混合拳

管理橫跨中美的團隊，李力游發展出一套他稱之為「混合式」（hybrid）的管理方法。

對美國員工，他刻意多強調團隊合作和大局觀。美國文化偏重個人主義和即時成果，他會引導大家看更長遠的目標。對中國員工，他則要求直接溝通，不要拐彎抹角。傳統中國職場的慣性是說話留三分、讓對方去猜，他完全不接受這一套。

他也不避諱比較不同文化的工作態度。在易利信工作時，他去德國出差，想加班趕進度，結果被告知下午五點半以後不能留在辦公室，如果非得加班要 VP 簽字核准，八點半之後必須有保全陪同離開大樓。瑞典總部的工程師甚至會把每天多加的一小時累積起來，拿來換聖誕節到新年之間的連續假期。他對此的評價很直白：不加班就不可能有競爭力，歐洲在半導體領域已經很難追上中美。

他引用了日本「經營之聖」稻盛和夫（Inamori Kazuo）的理念，要求展訊的每一個新進員工都要讀稻盛和夫的書。核心觀點是：努力工作不只是為了公司或個人利益，工作本身就是一種修行，透過辛勤勞動來磨練心智、提升自我。他也引用華為創辦人任正非對工程師說的一句話：「你太太想花的錢在客戶那裡，去拿回來。」聽起來粗糙，但這句話把家庭需求和客戶導向直接掛鉤，在中國工程師文化裡非常有效。

我的觀察

李力游的故事讓我想到一件事：半導體產業裡最成功的華人領袖，幾乎都經歷過某種形式的極端匱乏。台積電的張忠謀在戰亂中成長，輝達的黃仁勳九歲被送到美國寄宿學校、在宿舍被霸凌。這一代人的韌性不是商學院教出來的，是被環境逼出來的。

但讓我印象更深的是李力游那句「我不管做得多爛，營收不可能變成負數」。這不是盲目樂觀，而是一種很實際的思維框架：當情況已經壞到底，任何行動都只有上行空間。與其癱瘓在恐懼裡，不如低頭做好手邊的事。

農夫不會站在田邊研究天氣預報研究到不敢播種。播就對了，然後一步一步照顧作物，等待收成。這套哲學聽起來不夠性感、不夠矽谷，但它讓一家四個月後就可能消失的公司，變成了 75 億美元的企業。有時候，最好的策略就是沒有策略，只有執行。