蔡崇信談 AI 競賽：「AI 是水和空氣，不該被國家壟斷」

本文整理自 Stanford Graduate School of Business《View From The Top》2026 年 2 月播出的單集。

十二萬人的大企業病

阿里巴巴董事長蔡崇信（Joe Tsai）在史丹佛商學院的訪談中，對自家公司過去十年的表現給了一個非常坦率的評價：我們有段時間停止了創新，而且為此付出了代價。

這番話的背景是，主持人提到阿里巴巴已經從當年挑戰 eBay 的叛逆新創，變成了被挑戰的在位者。蔡崇信沒有迴避這個問題。他直接談到了大企業最典型的困境：當你有 12 萬名員工，每個人都有自己的角色、自己的 KPI、自己要達成的營收目標，創新就變成了一件很難的事。大家都忙著完成既有的業務指標，沒有人有餘力去思考未來。

有些公司的解法是成立一個「創新部門」，把創新的責任集中在一小群人身上。蔡崇信認為這行不通。那些人往往會迷失方向，而且公司不會把最好的人才分配到一個看起來不確定的部門裡，因為最好的資源永遠流向能產生營收和利潤的核心業務。這正是克里斯汀生（Clayton Christensen）在《創新的兩難》中描述的經典陷阱：你越成功，就越難自我顛覆。

蔡崇信提出的應對方式有兩個層面。第一，建立所有權意識。他引述馬雲（Jack Ma）的觀點：不要為老闆工作，要為客戶工作。當員工把自己當成業務的「主人」而不是「執行者」，他們自然會開始擔心客戶的需求是否正在改變，競爭對手是否正在用不同的方式服務同一群客戶。以電商為例，消費者與平台的互動方式已經從文字列表演變為搜尋，再從搜尋演變為短影片。如果你把自己當老闆，你會主動去追蹤這些變化；如果你只是在完成上面交代的任務，你不會。

第二，決策要快。蔡崇信特別強調，在高速成長的科技產業裡，你永遠不會有足夠的資訊來做出「完美」的決定。你必須學會在資訊不完整的情況下果斷行動，如果發現方向錯了，就快速轉向。這種敏捷性本身就是一種創新能力。

回任後的三刀：聚焦、資源、割捨

2023 年 9 月，蔡崇信接任阿里巴巴集團董事長。他和新任執行長吳泳銘（Eddie Wu）一起做的第一件事，就是重新定義什麼是核心業務。答案只有兩個：電商和 AI 雲端。

這聽起來很簡單，但對一家曾經同時經營六個以上業務部門的公司來說，「選擇聚焦」意味著大量的割捨。蔡崇信在對談中毫不掩飾對過去那種「什麼都做」策略的不滿。他說，以前去跟投資人報告的時候，會說阿里巴巴有六個事業群、這個部門那個部門，「那很蠢。如果我是投資人，聽到一個人說他有六個事業，我會問：你到底要專注在什麼上面？」

這三刀的邏輯是這樣的。第一刀：決定什麼重要。電商是阿里巴巴的根基，AI 雲端是未來成長的引擎，其他都是次要的。第二刀：把最好的資源（資金和人才）集中投入這兩條主線。第三刀：非核心資產該賣就賣，該退就退。管理團隊的頻寬有限，一天只有 24 小時，不可能同時盯八個業務。

但事情沒有這麼非黑即白。蔡崇信用阿里巴巴旗下的外賣業務「餓了麼」來說明灰色地帶的處理方式。從表面上看，外賣跟電商的核心業務不太相關，而且市佔率只有大約 20%，遠遠落後於美團的 70%。幾乎所有投資人都問他：你什麼時候要退出外賣？但蔡崇信的回答是：外賣業務本身或許不是核心，但它背後的即時配送基礎設施卻有戰略價值。今天的消費者用 30 分鐘收到外賣，未來他們可能也想用 30 分鐘收到衣服、手機、行李箱。如果賣掉了餓了麼，就等於放棄了這個即時商務的配送網路。

他也提到，在這個過程中，有很多非核心業務的管理團隊跑來說「我們也很有戰略價值」。蔡崇信的處理方式很直接：「我跟他們說，抱歉，你不是。」他認為很多公司犯的錯誤是不敢對人坦白，怕傷害團隊感情，但經營企業不能把所有人都包進來。如果某個部門不在你的未來方向上，你必須有勇氣告訴他們。

「AI 是水和空氣，不能被國家壟斷」

訪談進入 AI 話題時，主持人直接問：美中 AI 競賽，誰會贏？蔡崇信的回答出人意料。他說，AI 是公司之間的競賽，不應該是國家之間的對抗。然後他做了一個大膽的類比：AI 就像水和空氣，你能想像一個國家不讓另一個國家獲得維持生命所必需的東西嗎？

他承認有一派觀點認為，如果軍方掌握了 AI，先跑先贏的一方會取得優勢。但他主張把這個議題限縮在軍事領域，讓 AI 的民用能力在全球範圍內自由流通。他舉了醫療的例子：AI 已經能夠偵測早期胰臟癌，這種正面的應用應該讓全世界的人都受惠。

關於「贏」的定義，蔡崇信提出了自己的標準：哪個社會讓最多人使用 AI 並且從中受益，那個社會就是贏家。這個定義暗示的是，AI 競賽的終點不是誰建出最強的模型，而是誰讓 AI 最廣泛地滲透進日常生活和產業應用。

這個觀點跟阿里巴巴自己的策略是一致的。他們的通義千問（Qwen）系列走的就是開源路線。主持人在訪談中提到，Qwen 的全球下載量已經突破 7 億次，是全球領先的開源大型語言模型。蔡崇信對此表示，開源策略的背後有一個技術邏輯上的支撐：阿里巴巴過去 17 年在雲端運算上累積的能力，直接轉化成了 AI 時代的競爭力。

全棧 AI 的投資難題

一位史丹佛 MBA 學生（曾在摩根大通香港負責阿里巴巴帳戶的投行業務）問蔡崇信：市場最不理解阿里巴巴的地方在哪裡？蔡崇信把話題帶到了 AI 投資的資源配置問題。

他把阿里巴巴的 AI 投入拆解成三層。底層是雲端基礎設施：資料中心的容量、能源供應、GPU 等硬體設備的採購，這些都需要大量的前期資本支出，而且有很長的前置期。中間層是大型語言模型的研發，也就是通義千問本身的開發。頂層是消費者端的 AI 應用，也就是通義千問 App 的推廣和行銷。每一層都要燒錢，而投資人最關心的問題永遠是同一個：ROI 在哪裡？

蔡崇信的回答很務實，但也帶著一種豪賭者的氣質。他說，在基礎設施層面，你必須非常前瞻地布局，因為資料中心的建設、能源的確保、設備的採購都有時間差。你不能等到需求確認了才動手，那時候已經來不及了。但你對需求的判斷，應該建立在「真實的企業和用戶最終會需要什麼」的基礎上，而不是基於某種「追求 AGI 的哲學信念」。

他接著坦承，阿里巴巴的 AI 全棧並不是一開始就有的宏大設計。雲端基礎設施是 17 年前因為電商業務規模太大、不得不自己開發計算叢集管理軟體而起步的。Transformer 架構的研究從 2019 年就開始了，比 ChatGPT 問世早了三年，但當時投入的資源不夠多，因為內部還在爭辯這條技術路線對不對。直到 2022 年底 ChatGPT 橫空出世，所有人才驚醒過來加大投入。事後回頭看，這一切似乎環環相扣，但蔡崇信很誠實地說：「這有點歪打正著。沒有人一開始就設計好了這張藍圖。」

另一位學生問到 AI 轉型中最困難的決定是什麼。蔡崇信的回答回到了他一貫的主題：最難的不是技術，是人。你必須找到對的人來執行這些專案。AI 全棧的每一層都需要不同類型的人才，而且每一層都必須在自己的層面上先取得成功，才能獲得公司更多的資源投入。如果大型語言模型的開發不成功，後面的消費者應用就不會存在。這是一個由下而上、每一步都帶有不確定性的過程。

Brooklyn Nets 和投資的下檔保護邏輯

訪談的後段，話題轉向蔡崇信的另一個身份：職業運動隊老闆。2019 年他買下了 NBA 的布魯克林籃網隊（Brooklyn Nets）和 WNBA 的紐約自由人隊（New York Liberty），最近這兩支隊伍的估值幾乎翻倍。主持人問他，怎麼知道這是好的投資而不只是有錢人的興趣？

蔡崇信的回答展示了他作為投資人的思維模式。他說，他其實不知道上漲空間有多大，但他判斷的是下檔風險。他把買球隊比喻成在紐約公園大道買頂樓公寓：地段好、稀缺性高，就算市場不好，價值也不會跌太多。他關注的是 downside protection（下檔保護），而不是 upside potential（上漲潛力）。結果 NFL 和 NBA 近年來因為串流平台競相爭取轉播權，球隊估值大幅攀升，這是他沒有預料到的。

這個投資邏輯跟他做企業決策的方式有一個共通點：在不確定性很高的時候，不要試圖預測最好的結果，而是確保最壞的情況你也能承受得起。這跟他當年把淘寶設計成 50/50 合資公司來分散風險的思路如出一轍。

我的觀察：開源 AI 策略對臺灣的啟示

蔡崇信在這場訪談中反覆傳達的一個觀點是：AI 的價值不在壟斷，在普及。這對臺灣的科技產業有直接的參考意義。

臺灣在全球 AI 供應鏈中的位置很獨特。台積電製造了全世界最先進的 AI 晶片，但臺灣本土的 AI 應用和模型開發相對薄弱。在中美 AI 競爭的大格局中，臺灣主要扮演的是硬體供應者的角色。蔡崇信的「AI 是水和空氣」論述，某種程度上對臺灣是有利的，因為如果 AI 技術應該自由流通而不被國界封鎖，那麼臺灣作為關鍵零組件供應商的地位就更加穩固。

不過對臺灣更有參考價值的，其實是阿里巴巴的開源策略。通義千問的全球下載量已經超過 7 億次，Airbnb 等國際企業也開始採用 Qwen 模型。這種透過開源來建立生態系、再透過雲端服務來變現的模式，跟 Meta 的 Llama 策略異曲同工。對臺灣的軟體業者和新創團隊來說，開源大模型的大量湧現意味著進入 AI 應用開發的門檻正在快速降低。你不需要自己訓練基礎模型，就可以在 Qwen、Llama 這些開源模型之上建構應用。

蔡崇信在訪談尾聲被問到最常用的手機 App，他的答案是通義千問和 Twitter。他說通義千問已經成為他的私人助理，無論是做研究還是查資料都用它。而 Twitter 的演算法已經精準到只會推薦他感興趣的兩個主題：AI 和體育。一個全球最大中國科技集團的董事長，日常工具的選擇如此簡潔，這本身就說明了一件事：在 AI 時代，重要的不是擁有多少工具，而是找到真正能幫你解決問題的那一兩個，然後深度使用它。這跟他經營阿里巴巴的哲學完全一致：聚焦、聚焦、再聚焦。