89% 的人高估了自己的能力——AI 時代最危險的技能盲點

本文整理自世界經濟論壇 Podcast《Meet the Leader》2026 年初播出的單集。

吳恩達的門生，要用 AI 量測人類的潛力

如果你上過 Coursera 上的「深度學習專項課程」，你大概已經間接認識了 Kian Katanforoosh。這門全球數百萬人修過的課程，是他與史丹佛大學指導教授吳恩達（Andrew Ng）共同打造的。Kian 在史丹佛拿到碩士後，又留校教授深度學習課程，拿下了史丹佛最高教學榮譽 Walter J. Gores Award，這是全校跨領域的最高教學獎項。對臺灣讀者來說，吳恩達的名字就是品質保證，而 Kian 正是他的得意門生。

但 Kian 沒有繼續走學術路線。2019 年，他創辦了 Workera，一間專門用 AI 衡量人類技能的公司。吳恩達擔任董事長，公司已經完成了 B 輪融資，累計募資約 4,730 萬美元，客戶涵蓋波士頓顧問公司（BCG）、禮來製藥（Eli Lilly）等跨國企業。他最近登上世界經濟論壇的 Podcast《Meet the Leader》，和主持人 Linda Lacina 聊了一場關於 AI 時代技能提升的深度對話。開場第一個問題就很犀利：領導者在彌合技能落差這件事上，表現如何？

Kian 的回答毫不客氣：「2 分。滿分 10 分，我只給 2 分。」

89% 的人錯估了自己

這個 2 分不是隨口說的。Workera 做的事情是用 AI 驅動的自適應評估（adaptive assessment）來量化人的技能水準。他們的資料顯示，89% 的人在自我評分之後接受客觀測驗，結果偏差超過 20%。也就是說，每十個人裡面，大概只有一到兩個人能準確判斷自己的能力在哪裡。

這個數字本身就夠嚇人了，但 Kian 強調真正的問題不在個人，而在組織效應。當一個領導者高估自己的能力時，這種過度自信會像瀑布一樣往下流。他觀察到，擁有這類領導者的組織普遍呈現「過度自信」的集體狀態，導致大量的「unknown unknowns」，也就是你根本不知道自己不知道什麼。反過來，一個低估自己能力的領導者，同樣會帶出一個過度謹慎、不敢嘗試的組織。

更棘手的是雙向的認知偏差。不只是主管看不清自己，員工也看不清自己。當主管試圖指導一個不認為自己需要改進的員工，或者忽略一個實際上能力很強但自評偏低的人才，結果就是 Kian 說的「盲人引路」：兩邊都在猜，沒有人有真正可靠的錨點。

技能的保鮮期正在崩塌

讓這個問題雪上加霜的是技能本身的變化速度。Kian 分享了一個讓人坐立難安的數據：40 年前，一項技能的半衰期超過十年。你學會了某個專業能力，可以安穩地用上整整十年不用擔心過時。但今天，這個數字已經大幅縮短——一般技能的半衰期約四年，數位技能只剩兩年半。至於 AI 相關技能？Kian 說他讓你自己想像那個數字有多短。

這意味著一個殘酷的現實：就算你今天準確地知道自己的技能水準，一年後你可能已經嚴重落後而不自知。技能的衰退是無聲的，不會有人寄一封通知信告訴你「你的 Python 技能已經過期」。它就是默默地發生，然後在某個關鍵時刻——面試、專案、危機處理——你才發現自己跟不上了。

麥肯錫曾經提出一個經驗法則：每投資一美元在技術上，就需要投資一美元在人才上。後來他們修正了這個比例，改成一比三。Kian 認為實際數字可能更高，因為他看到太多企業花了大錢買 AI 工具，卻完全沒有對應的人才投資，結果工具的採用率極低。問題不是工具不好用，是人跟不上。

學習速度比你現在會什麼更重要

但 Kian 帶來的不全是壞消息。他提出一個可能改變你職涯思維方式的觀點：在 Workera 的衡量體系中，他們最在意的指標不是一個人「現在」會什麼，而是他學得多快。Workera 把這個叫做「學習速度」（learning velocity）。

具體來說，在一個季度結束時，他們會看你的技能從哪裡開始、到了哪裡。這個成長軌跡的資訊，長期來看比你今天的靜態分數更有價值。原因很直覺：一個現在技能分數中等但學習速度飛快的人，一年後的能力很可能超越一個今天分數很高但原地踏步的人。

Kian 把這個觀念直接應用在自己的招聘流程中。他在面試時開始問一些非典型的問題，比如：「你的學習策略是什麼？你怎麼跟上最新進展？」甚至更具體的：「教我一件你過去三週學到的東西。」這個問題的精妙之處在於，它同時測試了兩件事——這個人有在持續學習嗎？而且學得夠深到能教別人嗎？

這對臺灣的工作者來說是一個重要的訊號轉換。我們的教育體系和職場文化長期以來都在強調「你會什麼」，證照、學歷、技術棧。但在技能半衰期急遽縮短的時代，更關鍵的問題變成了「你學新東西的速度有多快」。這不是一句勵志口號，已經有公司在用數據衡量這件事了。

最好的領導者，敢秀出自己的弱點

如果學習速度這麼重要，那組織要怎麼建立一個鼓勵學習的文化？Kian 的答案出乎意料地簡單：領導者要先亮出自己的技能檔案。

他觀察到最有效的做法，是當一個領導者站出來對團隊說：「這是我的技能評估結果。我在批判性思考和問題解決上有明顯的缺口，我的韌性也需要加強。我們都在同一條船上。」

這種做法聽起來反直覺——領導者不是應該表現出自信和掌控感嗎？但 Kian 認為，這正是建立心理安全感（psychological safety）的關鍵。當領導者願意坦承自己的不足，員工才會相信「提升技能」不是一句針對基層的漂亮話，而是全組織上下的真實承諾。

Kian 自己也身體力行。他坦言目前正在加強的技能是「委派」和「建立信任」。在 Workera 的內部溝通效能評估中，他發現自己在「艾森豪矩陣」——也就是區分重要/緊急、重要/不緊急、緊急/不重要這個經典框架——上有明顯的知識缺口。他的反應不是尷尬，而是慶幸：「我真希望有人早點教我這個框架。」

這裡有一個更深層的洞見：技能本身只是績效的其中一個組成部分。缺乏某些技能不等於表現差。有些組織裡最頂尖的績效者，在很多技能領域其實有明顯的缺口——但他們的學習速度和適應能力彌補了這些不足。理解這一點，才能讓「技能評估」從一個讓人焦慮的考試，變成一個幫助成長的工具。

我的觀察：你上次認真盤點自己的能力，是什麼時候？

聽完這場對話，我一直在想一個問題：臺灣的職場文化裡，我們有多少機會真正面對自己的技能盲點？

大多數公司的績效考核是年度儀式。主管打分、員工自評、兩邊各自心懷鬼胎地寫幾段文字，然後這件事就過去了。很少有公司會用系統性的方式來衡量技能本身，更不用說追蹤學習速度。我們對人才的投資，往往停留在「報名一個線上課程」或「參加一場內訓」，然後勾選「已完成」。至於這個人到底學到了什麼、能力有沒有真的提升，幾乎沒有人追蹤。

Kian 的 Workera 調查還揭示了一個領導者和基層之間的認知鴻溝：當你問領導者「你的組織準備好迎接 AI 時代了嗎」，他們的回答通常遠比一線員工樂觀。員工的真實感受是：「我們的主管一直在談 AI 轉型，但我沒有得到足夠的支持來跟上。」這個落差在臺灣可能更明顯。很多企業的 AI 轉型停留在高層的簡報和口號，卻沒有落實到每個人的學習路徑上。

89% 這個數字是一面鏡子。我不知道你看到的是什麼，但我看到的是：我們大多數人對自己能力的理解，可能都建立在一個比實際偏差 20% 以上的幻覺之上。在技能保鮮期只剩兩三年的時代，這個幻覺的代價會越來越高。