七年不休假的 CEO：Turing 創辦人的能量審計與微管理辯護

本文整理自 Summation Podcast（前 World of DaaS）2026 年 2 月播出的單集。

「微管理是壞事」是一句壞建議

矽谷有一句幾乎沒人敢挑戰的管理格言：「找到好人才，然後讓開。」聽起來很有道理，畢竟誰不想當一個放權、信任團隊的好老闆？但 Turing 共同創辦人暨執行長 Jonathan Siddharth 在 Summation Podcast 的訪談中，直接把這句話拆了。

他的觀點很明確：好的 CEO 應該建立一支優秀的團隊，然後用力推他們，同時自己也要貼近地面。真相存在於寫程式碼的人和接觸客戶的人手中，CEO 必須經常和這些人直接互動，或者自己就是寫程式碼、見客戶的那個人。Siddharth 說，如果從來沒有人說你在「微管理」，那也許你介入得還不夠深。

這不是一個故作叛逆的說法。Siddharth 經營 Turing 七年，把它從零做到 22 億美元估值、年營收約 3 億美元、一度達到獲利狀態，然後又刻意踩回油門投資成長。這七年裡他幾乎沒休過假。在他嘴裡，「微管理」不是一個貶義詞，而是 CEO 在正確時機做正確事情的描述。

槓鈴策略：做大事、做小事，跳過中間事

Siddharth 提出了一個很有意思的管理時間分配方式，主持人 Auren Hoffman 稱之為「槓鈴式」（barbell）管理。這個策略的核心是：好的 CEO 會把時間花在兩端，而不是中間。

一端是真正的大事。策略性的決定、需要 CEO 出面才能解開的重大卡點、影響公司走向的關鍵問題。他借用了馬斯克的例子：據說馬斯克每週會在旗下某家公司裡挑出最重要的、需要被解開的問題，然後和團隊一起動手解決。不是在遠處發指令，而是「空降」進去，快速理解狀況，和團隊一起攻克，然後轉移到下一個戰場。Siddharth 自己也是這樣做的：他每週設定三件最重要的事，那就是他那一週唯一在想的事。

另一端是很小的事。這聽起來違反直覺，為什麼一個管理 6,000 多人公司的 CEO 要關心小細節？Siddharth 的回答很精妙：他不是在修那一個小問題本身，而是在「檢查產生那個問題的生成函數」。一個小瑕疵之所以會出現，背後通常反映了某個流程或某個人的系統性問題。發現一個小缺陷、追溯它的根因，修的不是那一個點，而是整條生產線。

Hoffman 補充了一個經典案例：Van Halen 樂團在演出合約裡要求後台不能有棕色的 M&M 巧克力。這聽起來像是搖滾巨星的無理取鬧，但其實是一種品質檢查機制。如果主辦方連這個小細節都沒注意到，那很可能他們對舞台安全規格等大事也沒仔細讀。同理，CEO 檢查小事，是在用最低成本驗證組織的執行品質。

那中間的事呢？就是那些「重要但不需要 CEO 親自處理」的事務。這些交給團隊就好。CEO 的時間應該像槓鈴的兩端一樣分佈，不是均勻地撒在所有事情上。

每天一份「能量審計」：從追結果到享受過程

訪談最後的一段對話，讓整場訪談從管理哲學升級到了人生哲學。

Siddharth 分享了一個他最近才建立的習慣：每天睡前做一份「能量審計」。這不是行事曆審計（那是管時間用的），而是追蹤他一整天的情緒能量。他在試算表裡記錄當天的「享受分數」（1 到 5 分），然後用自然語言寫下：今天最讓他感到愉悅的是什麼？最讓他感到消耗的是什麼？

這個習慣的目的不是正向思考或感恩日記那類的東西。Siddharth 用它來做「好奇心驅動的問題診斷」。如果某天的分數特別低，他會追問自己：是因為某個專案偏離了軌道？是因為對某個人的能力產生了懷疑？還是自己的狀態出了問題？每一天他都在用這個反饋迴路做微調，讓第二天比前一天好一點。

他坦率地說，過去他只優化結果：營收里程碑、獲利里程碑、估值里程碑。每次達標後的快樂大概持續一小時，然後就開始追下一個數字。這種狀態就像 NBA 球隊只為了最後舉起獎盃那一刻在打球，而忽略了整個賽季的每一場比賽。現在他換了一種視角：他開始享受比賽本身。觀察競爭對手在做什麼、思考 Turing 的下一步棋，這些都變成了樂趣而不只是壓力。

Siddharth 認為，CEO 的情緒狀態就像病毒一樣具有傳染力。如果 CEO 每天帶著好奇心和喜悅感走進辦公室，這種能量會感染整個組織。反過來也一樣，如果 CEO 把每一天都當作需要咬牙撐過去的苦差事，那股疲憊也會傳遍每一層。

我的觀察：臺灣老闆太會「吞」了

Siddharth 這套「能量審計」的方法看起來很簡單，但它挑戰了一個在臺灣創業圈很常見的信念：好的創辦人就是要能吃苦。

我觀察到不少臺灣創業者把「辛苦」當作勳章，把「沒有生活」視為對事業認真的證明。Siddharth 的思路完全不同：辛苦不是問題，不享受才是問題。七年不休假的他，不是在提倡苦行僧式的創業，而是在說如果你不享受正在做的事，那才是最該擔心的信號。

槓鈴式管理的框架也很值得臺灣的管理者參考。很多主管的時間都被「中間層」吞噬了，開不完的會、簽不完的文件、回不完的訊息。但真正能推動組織前進的，是在大事上做出正確判斷，以及在小事上發現系統性問題。那些可以被流程化的中間事務，應該被果斷地交出去。

Siddharth 提到的「享受的傳染力」更是一個被嚴重低估的領導力變數。一個每天都在「撐」的主管，和一個每天都在「玩」的主管，帶出來的團隊氣質會完全不同。前者的團隊會覺得工作是義務，後者的團隊會覺得工作是遊戲。在 AI 加速一切的時代，組織的學習速度和適應能力是最關鍵的競爭優勢，而那種「覺得工作很好玩」的文化，恰恰是高學習速度的燃料。